施工场地上 10 大难治的“项目病”一个工程在项目管理过程中，难免会遇到各种疑难杂症，如何对症下药， 就显得极为关键! 下文就常见问题进行肯定的剖析， 供大家参考! 一、工期一拖再拖 对症 项目的最终期限总是一延再延，其缘由包括安排不周、意外频发及业务困难等。不能遵循项目进度支配或不断将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得特别糟糕。 下药：项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些。 二、要求不断变更 对症 施工中存在许多因素会导致项目要求常常发生改变，例如提出新的想法;原安排考虑不周;业务的利益相关者改弦更张等。关键是要搞清楚，是要求发生改变了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代。 下药：要求不断发生改变，背后的动机是为了让客户和用户满足。在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时须要应用这一流程。让相关方了解，将来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生变更之初，就应当让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。 三、决策摇摆不定 对症 业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。很多项目，不论是二人小组还是价值千万的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的故事大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发觉由于项目缺乏清楚的目标而必需不断返工为止。 下药：项目生命周期之初，就该确定以下几项决策： 1、谁是企业的全部者，谁确定最终的项目验收条件? 2、项目的最终产品应当是怎样的? 3、缺陷率为多少是可以接受的? 4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些? 5、准则有哪些?哪些是关键? 6、剩下的准则中，优先次序如何?哪些将会被用户所接受? 四、行百里，半九十 对症 项目完成了 90%是不断累积的成果，其成果是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的。然而进度报告可能会存在若干问题。该数据可能是建立在对项目的不精确评估之上，或出于项目经理、项目协调员的直觉。剩下 10%有多困难依旧是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心。 下药：项目倾向于滞留在这个阶段。当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想...
