项目运营管理体系弊端防治策略VIP专享

【诊断法】5 步问诊项目运营管理体系目前，很多房地产企业均在构建项目运营管理体系，以实现高效有序的运营管理。但在实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，影响了该体系的有效运作，导致各业务部门对运营管理主责部门抱怨连连，甚至质疑运营体系的必要性，试图推倒体系回到之前的运作模式。为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？答案显然是肯定的。笔者通过长期的实践，总结提炼出“五步模型法”，能快速有效的帮助地产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。 一、诊断体系与战略的匹配度每一个企业在构建运营管理体系时，都有原始目标和出发点，这些目标或是追求项目开发的速度提升，或是增强企业各专业部门的协同效率，或是提升企业上层建筑的决策效率，或是为了提升企业内部的工作质量。这些目标的达成往往和企业的进展方向密切相关，目标的设定应该基于企业的进展战略。因此诊断运营体系的第一步就是诊断运营管理的目标，考察运营管理体系与公司进展战略的匹配程度。 二、诊断运营管理组织的有效性项目运营管理整套体系是一个完整的流程体系，运作效果依赖组织设置的有效性，因此第二步就是对运营管理的组织做出诊断。为了更好的分析问题，我们主要从如下几个维度来作出评价： 1.考察运营管理组织的职责及价值输出 在笔者接触的企业里，运营管理部门常常被定义为监督、反馈的角色，主要工作包括：收集项目开发计划的执行信息，然后反馈给企业决策层，通过决策层去推动工作的进展。在这样的角色定位下，组织的价值输出极为有限，工作推动的力度显然也会受到极大影响。正常来说，运营管理组织应该是企业目标（项目目标）的制定者，当项目目标的实现遇到困难时，他应该以保障者角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。 2.考察运营管理组织和职能部门沟通关系 很多企业里因为运营管理专才的缺乏，为了支持体系的运作，往往采纳兼职的方式，从各职能部门中抽取人员负责相关工作，因此他们在推行体系时往往会面对角色的迷失——既要推动日常业务工作，又要推动项目运营管理，而且两者之间的约束往往是相悖的。比如，作为运营管理专员，往往要求各部门协调时间、统一步伐推动某项重要工作，而他的本职工作往往又会因为资源的限制，导致无法满足运营的要求，运营管理专员往往成为“夹心饼干...