邓波/《中外管理》 (2025.9。11) “再造”、“e 化”、“变革”……呼吁声,附和声，我们已经听得太多了，但总是说得多，做得少,做好的更少。然而狂热的呐喊之后，我们总要切实地实施.于是，真刀真枪的“技术项目管理”浮出水面.这里容不得任何花架子。原联想集成与北京三露厂“联合制作”的 ERP 噩梦足以让人在唏嘘中冷静下来.值此时刻,拥有 30 年实践经验的 SAP 公司,和 20 年讨论心得的信息系统教授贝内特，一语惊人，指点迷津。 **中国 ERP 第一案，一塌糊涂!＊* “现在很多企业或多或少都有一些系统和 IT 项目，但是,这其中有 30%~45%在完成前就失败了，而且失败的项目还都是管理层所看重的关键项目。再有就是一半以上的项目都超出预算和进度200%甚至更多。……在一项调查中，超过 60％的企业经理认为，他们已经错误地应用了购买的软件包，并且只有极少有收益甚至是没有收益。当失败发生时，直接的损失不用说了,在业务上的总的间接损失要多得多.” 美国加州大学信息系统教授贝内特得出的以上结论，真是触目惊心。然而在事先，我们又常常无法预见,一个技术项目的实施过程中，到底会存在哪些问题……直到最近媒体披露了“中国ERP 第一案"。为了让读者一目了然,记者针对此案制作了以下表格。 案件时间表显示，联想承诺项目进度为一年,但到 2000 年 7 月的最后失败,可以看出实际进度为 2年零 4 个月,而此案件的诉讼时间竟长达 1 年零 2 个月.原因是此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不法律规范，在争论中双方无法说清 ERP 验收标准。计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字。这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。 **联想集成的三大败笔*＊ 那么，企业信息化的项目管理该如何实施？拥有“世界第一 ERP”美誉的德国 SAP 公司依靠其30 多年的成功实践，无疑有助于我们洞悉其中的奥妙。为此，记者专访了 SAP 大中华区执行副总裁黄骁俭。 面对记者的困惑，黄骁俭一脸轻松：“这样的事在我们业内已是见怪不怪了,比这更大的失败都有，只是你们不知道而已。从整个事件来看，从用户的购买、选型，以及合同的签定,到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是,用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助你分析需求。从我看到的报道来看，至少三露厂没有很仔细地做过这样...
