中小民营企业绩效管理中常见三大误区解析随着中小民营企业不断进展，对法律规范化管理会越来越重视，对绩效管理的需求越来越迫切,企业成长到一定规模，对各项管理要求标准提高，建立高效的绩效管理体系成为企业管理层的共识，但是很多 HR 在实际操作中，却感到困难重重,甚至效果未达到预期.本文立意为探究究其原因,人事很多,到业务人员扩张到逐步进展扩张,进展。甚至到了凡是出现管理问题就会认为是绩效管理不到位的程度，误区一、管理的目的就是法律规范化管理的目的就是法律规范化吗？乍一听好像这个问题全无必要。难道企业管理不需要制度化、标准化、法律规范化吗？企业绩效管理难道不是要在法律规范标准的制度框架之内操作运作吗？设计并建立完美的绩效管理制度难道不是 HR 工作者的终极目标吗？但对于大多数 HR 而言，绩效管理工作中最大的误区，并不是绩效管理工作中的技术手段运用是否恰当，而是管理理念和管理心态的错位.中国的中小民营企业通常是从“十几个人，七八条枪”初期阶段逐步进展壮大至一定规模，创业初期，投资者通常直接参加经营管理，多为全家老少齐上阵的家族式管理模式，企业组织结构相对简单甚至简陋，在企业进展过程中，业务紧随市场变化而调整,企业管理中“人治”色彩大于“法治”色彩，以人定岗、因人设岗、多头管理、越级指挥、朝令夕改的现象屡见不鲜.总体来说，中小民营企业企业管理起步晚、起点低且管理粗放较为普遍。一方面，随着企业逐渐进展规模扩张，组织结构愈趋复杂，提升企业管理水平成为企业管理层的共识，提升管理水平、特别是绩效管理工作是企业进展的内部需求。另一方面，随着中国经济进入改革调整期，经济进展增速普遍放缓，对中小企业进展是一个严峻考验。当企业处于高速进展过程时，企业管理中很多问题都被忽略，犹如一辆正在行驶的自行车，平衡不存在问题，一旦企业进展速度放缓，效益逐渐下降，企业内部各种问题、矛盾就会凸显，甚至造成矛盾激化，企业内部要求法律规范管理、向管理要效益的呼声会逐渐增强。这种情况下，企业管理者引进先进的管理理念和管理工具，建立企业法律规范管理体系，导入绩效考核体系，全面提升管理水平，迫在眉睫。正是在这种前提之下,国内企业学习平衡计分法和 KPI 的热情非常高,但是实施效果确有限。绩效考评的工具来自西方，企业在运用过程中,往往没有掌握要义,只是学到了表面，将表面的东西原封不动地照搬过来，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工...
