案例 1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深化探究根源，并实行切实行动.下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少.案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体.分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万.该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点（VMI）。零配件体积小，价值高,客户对时效性要求高，国际货运都实行空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责.最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24 小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长.别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货,现在却常常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节约运 费 ,公司的航运只定在一、三、五.这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货 3 天.假如适逢周末，便是 5 天。难怪分部怨声载道。案例分析先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为 10，这意味着公司保持 36 天的库存(365 除以 10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货,总库存即增加 2.8%（1 除以 36). 假 定各分部总库存为 3000万美金，库存增量为 84 万（3000 万乘以 2.8%）.假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是 21 万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应,要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金.货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意,从而实行切实行动。再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题.这个案例中，问题是几方面的： （ 1)第三方物流操...
