中国 500 强企业薪酬管理制度设计及构成一、海尔集团海尔集团的进展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984——1991 年），用 7 年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略进展阶段 （1992——1998 年)，用 7 年的时间，通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998 年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为进展空间的三个 1/3 的策略正在加快实施与进展
海尔根据不同的进展阶段,随时调整薪酬制度
多元化阶段的薪酬制度是由原来的 4 种模式完善法律规范到 13 利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式
科技人员实行科研承包制,营销人员实行年薪制和提成工资制,生产人员实行计件工资制,辅助人员则实行薪点工资制
海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的 3 倍
岗位工资+国家补贴=工资总额
每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资
科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员假如是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持"公开、公平、公正"的原则,对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位,绩效联酬
每位员工都有一张三 E 卡（三 E-—每人：Everyone,每天:Everyday,每件事 Everything),劳动一天,员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等 9 大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓”员工自己能报价"
管理人员则根据目标 分解为：年度目标--月度目标——日清，计算出当月的应得工资
人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念
在海尔,高素养、高技能获得高酬劳，人才的价值在工资分配中得到了真
