企业组织设计的系统流程与影响因素考量引子——象棋组织说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。中国象棋组织里没有闲人，总共32枚棋子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。一、组织设计的总体流程框架良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。——彼得德鲁克组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行，有的需要基于流程进行等等。二、组织设计前的考量维度首先，在组织设计之前，需要从大的方面考虑清晰，才有利于建立一个目标明确、与目前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。在表一中列示了组织设计前需要考量的主要维度，这些维度往往也是促使企业进行组织设计或调整的重大因素。在咨询过程中，也可按照这样的逻辑顺序，分析相关影响因素来形成组织设计前的调研诊断报告（此部分不是本文重点，因此不详加阐述）。表一：组织设计前考量表考量维度与次序主要考量内容主要考量结果备注/示例战略梳理总体战略组织的关键职能示例：如由生产型向营销型企业转型，营销机构与职能需要定位为组织的关键职能来设计职能战略/分子公司战略业务单元与职能部门的发展方向与目标示例：如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向组织生命周期考量企业生命周期的发展阶段判定本阶段的组织特点备注：企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶段的组织特点组织结构与发展阶段是否匹配组织成熟度判定备注：进行组织成熟度问卷调研企业主价值链与主流程考量企业内部主价值链营运方式；企业主流程活动初步形成一级组织职能；一级部门结构；部门使命备注A现行组织结构诊断组织结构诊断组织结构备注：对总体组织型态与各部门一级结构/二级结构进行诊断组织职能诊断职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等备注：对各部门职能现状进行诊断，并确定主要职能改进领域与改进重点管理层次诊断管理人员分管职能的相似性、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等备注：不同管理层级之间管理幅度诊断工作的复杂程备注：不同部门的度、需要监管的程度、人员素质、部门间平衡等管理幅度大小组织效率人均销售额；人均创利额；或净资产收益率和人均产值等备注B战略承载能力战略适应能力、管理能力、凝聚能力、汇报系统、抵御风险能力等方面备注：进行组织对企业战略承载性的问卷调...
