第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页并购企业的文化融合木子2009年3月9日，在全国人大湖南代表团举行的全体会议上，湖南三一重工总裁向文波在发言中说，受金融风暴影响，海外许多具有技术和管理经验优势的企业，现金流正陷入危机之中，所以当前是中国工程机械行业海外并购的最佳时机。目前已有海外企业与他所在企业接洽了并购事宜，但就是被“钱”捆住了手脚，希望政府能提供信贷支持等优惠措施。对此，国务院副总理王岐山反问：“你的信心让我害怕，这难道仅是一个‘钱’的问题吗？你吃得下来？管得了它吗？”如今让我们重新回味这段对话，恰恰指出了并购企业失败的重要原因——文化不能融合。近年来随着中国经济的发展，海外并购的例子举不胜举，金融危机爆发导致大量国外具有技术和管理优势的企业挂牌出售，这一信息像一针强心剂，激发了大量国内企业赴海外“抄底并购”的热望。然而回头去看近年来中国企业的跨国并购，其效果却并不理想：TCL并购后长期处于亏损状态；联想在并购IBM的PC业务后，已经体现出“消化不良”的后遗症；平安收购富通浮亏最高时超过200亿……麦肯锡咨询公司曾经对公司并购重组进行过一次大规模的调查，结果表明，重组10年后只有1/4的公司获得成功。王岐山副总理对向文波说：“你对自己的管理能力有把握吗？分析过双方的文化差异了吗？了解当地的工会劳资关系吗？如果对方的工程师辞职了，难道你还要从长沙派人到国外去，让整个企业都讲湖南话？”“企业想植根于一个地方，还要靠人脉、环境。”“我们要敢闯，同时也要有科学的精神。希望大家考虑问题能更全面一些……”王岐山副总理的话恰恰指出了目前企业并购过程中被忽视的一个关键问题——并购企业的文化融合。过去中国企业的并购大部分发生在国内，由于文化的共性大于个性，其矛盾并不十分突出，且容易化解，但随着近年来跨国并购的增加，企业文化的融合成为并购后的管理过程中最棘手甚至是导致并购失败的关键问题。所以，中第2页共6页第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页国化工集团总经理任建新说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。”并购企业文化冲突的根源企业合并中强势的一方会把其文化强加给弱势一方，这是导致冲突的主要原因。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业员工凝聚在一起是出于对文化的认同，但是当这种被广泛认同的文化要被强行改变时，抵触心理就会产生。同时，当伴随着新的文化诞生的制度触及到员工的利益时，抵触心理就会变成行动。我们曾经服务的一家山东大型制造集团，为了开拓南方市场，并购了一家生产同类产品的湖南企业。由于该集团在山东创业，具企业文化有典型的“服从”的特质，企业管理也是以强调强执行力为主；而其所收购的湖南企业具有非常强的技术和人才优势，企业管理也更加人性化。集团在收购该企业之后首先从总部派出管理人员接管各关键岗位的工作，由于缺乏对该企业文化的研究，派出的管理人员强行以山东企业的管理方式进行管理，不到一个月，其核心技术人才几乎全部离职，剩下的员工与管理层发生强烈冲突，集体罢工，围攻家属楼，要求与领导对话。管理大师德鲁克指出到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业，作为“一种多文化的机构”，一般会产生文化差异，而文化差异的客观存在，又会在企业中造成文化冲突。著名学者戴维·A·利克斯也提出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”并购之前的文化评估中国企业在并购之前往往会针对被并购企业的资产、战略、技术、人员、组织等问题进行严密的调研与分析，确定其未来整合的难易程度，并以此作为是否进行并购的依据，但却忽视了文化差异可能带来的矛盾和冲突，更没有针对性地提出解决方案。据波士顿咨询公司的一项研究发现，只有不到20%的公第3页共6页第2页共6...
