第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共9页大战略矩阵大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)目录[隐藏]1大战略矩阵简介2位于不同象限的战略选择3适用范围4大战略矩阵案例分析o4.1案例一:伊藤洋华堂(Ito-Yokado)o4.2案例二:金融危机对深圳市A机械有限公司的影响[1]5参考文献[编辑]大战略矩阵简介这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型，它是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）与斯特里克兰(A.J.Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略，下图例举了适用于不同象限的多种战略选择，其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。第2页共9页第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共9页战略管理工具A安索夫矩阵ADL矩阵B贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特竞争对手分析模型辩证式探询法变革五因素C策略资讯系统策略方格模型产品剔除策略创新动力模型D定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略第3页共9页第2页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共9页定向政策矩阵EECIRM战略模型F福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵G公司层战略框架股东价值分析关键成功因素分析法H核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵IIT附加价值矩阵J基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值信条模型竞争情报系统决策矩阵交叉补贴竞争资源四层次模型K扩张方法矩阵L利润库分析法第4页共9页第3页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共9页莲花型创新模型力量分析法M麦肯锡5Cs模型母合优势模型PPIMS分析PARTS战略品牌定位图分析法Q企业使命说明书企业系统规划法企业自我评价表全球公司管理支助系统S3C战略三角模型四链模型生命周期分析法斯威比的无形资产检测器三维商业定义STRATPORT模型三维竞争战略模型T汤姆森和斯特克兰方法Y遗忘借用学习法Z战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图第5页共9页第4页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共9页战略选择矩阵战略十步骤系统专利分析法综合战略理论战略兆示战略攻击战略管理办公室战略一致性模型转移定价重要性-迫切性模型战略整合模型战略准备度战略联盟伙伴动态管理模型战略联盟演化动力模型[编辑][编辑]位于不同象限的战略选择位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略（与一体化或多元化经营战略相反）通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞...
