打造企业竞争力建立项目责任成本管理体系VIP免费

第1页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共12页着眼打造企业核心竞争力建立健全项目责任成本管理体系一.开展责任成本管理的背景责任成本管理作为现代企业管理的一种方法,对它的认知同是一个渐进的过程,它既承载着我们对历史教训的反思,也反映着企业改制后,我们着眼打造核心竞争力的总体构想。改制前,我局生产经营规模较大,经营领域较宽,以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。每年都能及时足额完成上交款,是铁道部、建设部的改制试点单位。但在一片赞扬声中,却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。主要表现在资金高度紧张,面临支付危机;资产不实,经济泡沫严重;部分单位资不抵债,全局经济十分虚弱;项目亏损面软大,项目收益一直在低谷中徘徊。面对恶劣的经济状况,我们结合市场形势和企业的长远发展,进行了认真反思。我们深刻认识到:必须通过发展的办法解决问题,过份纠缠历史问题的功过是非没有意义,只有通过发展,增加收益来源,才能使所有问题迎刃而解;必须规范行为,遏止资产流失现象,亡羊补牢,不能让历史的悲剧重演;必须搞实资产,为企业真正负责,不能虚盈实亏,自欺欺人；必须走低成本扩张之路,在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几,产品高度同质化的情况下,通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。基于以上认识,我们采取了一系列重大举措,主要包括:强化经营,广揽任务,为扭亏增盈提供活水源头;全面规范经营行为,严格控制对外投资、担保和借款,努力保全资产;削枝强干,规整产业,撤并不会挣钱只能花钱的单位,扎住"流血"的口子;以开展责任成本管理为主线,强化成本控制,提高项目盈利水平;实行稳健的财务政策,狠抓财务管理,大力消化潜亏,加强资金聚集,全面优化资产质量;等等。这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。1998年以来,承揽任务逐年增长,生产经营规模不断扩大.2003年承揽任务达到101.7亿元,完成产值62亿元。改制后,先后消化历史潜亏8.1亿元,偿还改制前的银行贷款2.3亿元,新增机械设各投入超过8亿元。目前全集团总资产33.7亿元,货币资金存量15.8亿元,连续四年无银行贷款,全集团整体无潜亏。责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分,在扭转集团经济形势,提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用,为企业铺平了可持续发展的道路。它同其它措施一样,从根本上讲,均是为了扭转改制前恶劣的经济状况,力求尽快摆脱经济困境的产物;也是呼应市场经济的要求,力求形成价格优势,着眼打造企业核心竞争力的产物。二、推行责任成本管理的指导原则第2页共12页第1页共12页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共12页关于责任成本管理工作,其实我们早在1991年就开始接触,并着手在项目上推行,当时还专门为此印发了《试行办法》。但直至1998年改制前,这项工作一直没有真正推动起来。究其原因,重视不够、推行不力是其一;但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。原则不清,致使办法不灵,效果不明,事倍功半。而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效,我们感到除了领导重视外,关键是坚持了以下原则:第一、成本"系统集成"的原则。项目成本发生在投标、中标,直至交付使用,甚至保修期这样一个长长的系统链条上,如果方面面的职能和责任不能集成,成本管理就是一句空话。责任成本管理要想取得明显成效,必须在诸多方面综合用力。如坚持理性经营,强化核心客户的工作,不揽或少揽降造率太高的项目;加强施工管理,确保工期、质量、安全受控,避免因项目"起火冒烟"引发效益流失;深化劳动人事制度改革,减少项目部因人员膨胀、吃"大锅饭"造成成本居高不下;等等。近几年,我们之所以在成本管理方面取得明显成效,与确立系统思路,坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。第二、预控到位的原则。即成本责任必须事先明确,项目长必须承担令人心服口服的经济责任。其中的关键:一是强调预控,项目部的经济责任必须在开工之前予以确定,奖罚条件分明,不能打糊涂仗;二是测算准确,项目先天条件千差万别,应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算,所定经济...