管理策略聯盟組合大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效DavidErnst,JimBamford本文譯自Managinganallianceportfolio麥肯錫季刊,2002年第3季作者為麥肯錫華盛頓分公司董事DavidErnst和顧問JimBamford隨著企業逐漸由發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱「聯盟」（alliances）泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。儘管這類聯盟關係無所不在－－且常牽涉到龐大的資產和營收－－幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往由直覺判斷和片面資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。第二，企業無法看出整個聯盟組合（allianceportfolios）中存在什麼樣的績效型態—有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。（該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的成本。）當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在若干層次上的適足性—透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深入認知，高階主管才能評估聯盟關係是否能對企業策略做出充分貢獻，並找出妥善利用聯盟關係的新機會。挑戰當前為正確評量聯盟關係的績效，企業必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有自己的回報流程和制度，第一個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式取得共識。由於各個合作夥伴或許有不同的目標（例如獲得特定技術或客戶的管道），因此評量的內容要取得共識恐較為困難。此外，聯盟基本上就是協同合作，經理人必須經常關照聯盟關係的健康狀態，而這又是個常遭忽略的「軟性」議題。其次，聯盟企業的作業往往和母體企業的作業緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數聯盟企業和母體企業的關係是有進有出的—聯盟企業自母體企業獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母體企業則獲得聯盟企業的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價（transfer-pricing）問題。法國空中巴士工業集團（AirbusIndustrie）在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業負責製造飛機，並「出售」給當時負責組裝和銷售的合資企業。設定正確的移轉價格之所以會是一大挑戰，原因在於合作夥伴對於分享詳細的成本數據通常十分敏感。接著，就是評量成本的問題。在諸多情況下，實際成本往往會超過先前預估，原因在於合作夥伴未將協調活動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯盟，目的在於共同行銷新產品，工作小組多達30組，總計300多名成員中絕大多數投入高達60%的時間經營聯盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新事業到底花了多少錢，因為隱性支出實在太龐大了。由於聯盟企業和母體...
