第1页共9页编号:_____大区经理全年工作总结学校:_________教师:_____________年___月___日(此文内容仅供参考,可自行修改)大区经理全年工作总结第一阶段:大区市场启动阶段大区市场启动阶段一般有如下状态:省区/地区经销商部分或个别已开始合作,市场刚处于前期铺市阶段,下属人员临时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。这时招聘的下属人员主要是区域经理,主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作,营销讲究“四度空间”,该阶段主要是做“宽度”,快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重,这时,大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面:重点领悟总部政策的精髓,摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设,等总部媒体和推广方案一旦启动,各大区就形成相互呼应,全面开花之势;而中小企业新品牌上市,由于经验、资源所限,其实更重短期直接利益,希望经销商开发出来后,第二个月起或多或少要有回款,有了回款就说明市场在正常推动,这时能超出总部预期的大区市场,往往容易获得总部支持,营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点,是大区市场能否健康成长的第一步。身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理,很有用。有些大区经理喜爱玩“小九九”——常常欺下瞒上,包括对经销商,对下属一套要求,对自己又是另做一套,其实做销售的人都是“猴精”,对上司的心理是最喜爱讨论的,所以往往“什么样的将就有什么样的兵”,个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以,大区经理希望下属是什么样的,对自己也要一样要求,而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异,但要做好市场,人品和职业道德必须要好,工作思路必须要清楚,团队管理要有手段。选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路,首先必须找熟悉本行业、本区域(有熟悉的分销渠道、终端客情)、有思路的区域经理;其次,看重该人选的职业素养、工作作风。往往大区经理选人过程中总喜爱找“自己人”——自己原来的老第2页共9页同事、老下属,因为好管理,“听话”,做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年,并没有理想的市场业绩?除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外,其实主要问题在区域经理,区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键,那么最关键的启动市场因素在哪?有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大,才是最关键的,因为厂家人手少的情况下,往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等,那新产品上市为什么经销商跟你签合同,又并不是全力投入呢?经销商接个新品往往是慎之又慎的,因为他吃不透这产品到底有多大市场,能不能推得出去,厂家政策到底力度多大,而这些都是看不见、摸不着的,唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”,因为他知道大区经理往往签好合同,就会“拍屁股走人”,不会常呆着,所以区域经理熟不熟当地市场,有没有思路,工作务实不务实等,就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度,一旦前期经销商投入“打折”太厉害,就会直接影响铺市,产品都没铺到位,终端形象(包括流通市场的档口)都没有体现出来,消费者都不知道有这么个产品在卖,又哪来的二次分销?哪来的经销商回款?过程管理不可忽视。常常有大区经理将一个市场交给区域经理后,就急急忙忙到另一个市场去开发了,或者去“悠哉乐哉”了,或者认为“我既然选择他负责这市场了,就应该信任他,放手让他做”,甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了,烦都烦死了,所以要让下属认可我,就应该放给他做”,公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往,在新品上市阶段,基础工作是非常重要的,既费时又费劲,而且前期见效慢,当过程管理不到位,你会发觉,一个市场也许大半年了都还没几个分销点,谈何业绩?这时再换人,再加强管理来得及吗?也许你已经没有机会了,要么经销商要么厂家抛弃了你。根据经验,这时的大区...