我认为其中存在的问题有：1.邯运集团没有为大多数员工提供培训机会，仅用薪酬来留住人才而没有具体的职业规划或相关的职业技能培训。2.邯运集团惩罚措施严重，但是奖励措施少。3.经营目标分月是根据上一年的情况来制定，但每年的具体情况不同，出现偏差的可能性较大，只按照上一年情况制定经营目标出现问题的可能性较大。4.惩罚是按个人制定的目标来，但每个人制定的目标都不一样。达不到经营目标就有黄牌，可能会打消负责人制定目标的积极性或导致负责人制定较低的易达到的目标。且给了负责人太多压力。5.基础单位考核因素较少，不够全面。指标体系不科学。6.基础企业负责人由一把手提名，不够公平公开公正。7.集团人才库中一票否决制太过绝对，可以对集团考核处于末尾员工进行培训后看情况在做处理。8.员工福利机制不完善。9.惩罚太过，激励不够，且激励方式不合理，重视金钱激励，忽视精神激励，员工激励缺乏差异性和个性化。我觉得邯运集团对员工绩效评估最大的问题就是：绩效考核对员工的激励性不强。邯运集团所用的绩效考核不能调动员工的活力，不能充分调动和发挥人的主动性、积极性与创造性；同时，多数员工不会主动学习新技术、新业务，而集团也没有一套加强员工素质的培训考核体系，只对管理人员进行学历教育和各种培训，忽视了基层员工的培养。只注重员工的贡献，而忽略了员工的素质培养。另外还有一个问题是这种绩效考核制度没有加强集团的凝聚力和员工间的合作精神。解决方法：1.完善员工激励机制物质激励。根据“双因素”理论，在薪酬设计上，企业应当把工资分为基本工资和奖励工资两部分，基本工资是保健因素，奖励工资才是激励因素，奖励工资要与工作绩效挂钩，体现岗位劳动价值。福利待遇本身也是一种保健因素，但将其分等级差别，对达到一定要求的员工才享有某等级的福利待遇就使之成为激励因素。适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。从核心员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。管理类核心员工则更应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们的工作绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。注重激励的长期性，采取股权和期权激励。（高层）为了长远的发展，企业可对核心员工采取必要的股权或期权激励,增其对企业的责任感,从而对企业做出更大贡献。企业对核心员工的激励应该注重激励的长期性，避免短期激励和盲目激励，股权和期权激励就是长期激励的重要方式。这种激励将企业和核心员工形成一个“利益共同体”，特别是对于成长期的中小企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是保持企业竞争力的重要手段，企业应根据自身特点，针对不同的核心人才的需求特征，采用单一的或不同组合的股权与期权激励方式。完善员工福利机制。这里的福利主要是指各种保险、津贴、带薪休假制度等。公司所有的员工除享受基本的社会保险外，可以通过公积金的合法缴存方式，实现合理避税。同时，可以为员工增加补充医疗、补充养老（企业年金或商业养老）、补充意外伤害等商业保险。针对出差及异地驻外人员，制定有针对性的差补或异地驻外津贴制度，通过住房补贴、交通补贴、餐补、通讯补贴、异地生活补贴等多种方式，为员工提供各类福利津贴，使在外员工无后顾之忧。一些国有企业在员工福利津贴方面，还包括防暑降温费、独生子女费、购物卡等现金津贴，以增加额外福利项目。此外，带薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起着很大的作用。精神激励。比如：年度先进员工评选，通过一年一度的先进员工的评选，有利于找出员工之间的差距，激发员工之间有益的竞争，从而提高了工作能力和工作作风；合理化建议奖，实施合理化建议奖措施，可以激发员工踊跃为企业出谋献策的精神，同时收集大量的合理化建议，为公司发掘了一定的经济效益，同时也使公司的综合管理更趋完善；民主评议，通过不定期的对各级管理人员进行民主评议，使企业对各级管理人员的能力和素质得到更准确的掌握，为管理岗位的调...
