企业管理创新成功案例管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题！或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费；而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速开展，闪耀世界！下面我们来看看企业管理创新成功案例。影响力指数：★★★★★关注率：★★★★☆通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，出色的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计出色代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯粹的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低本钱，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计表达价值，首先要认识到设计的价值！只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为根底，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。影响力指数：★★★★★关注率：★★★★★业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原那么，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低本钱，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线根本做到了零库存，包装本钱也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。影响力指数：★★★★☆关注率：★★★★☆供给链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供给商、生产商和分销商。其重点内容包括供给链信息整合、成员企业合作协调和创立成员企业利益机制这三大方面。典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供给链配合起来？联想先对方案的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供给链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供给链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供给链效率得到有效提高。点评：从联想的案例可以看出，供给链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供给商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，那么存在前功尽弃的可能性。影响力指数：★★★★☆关注率：★★★★☆扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传到达操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。典型案例：由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反响能力迅速提高。点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。实施扁平化管理，要削...
