华为流程化组织建设VIP免费

瞎子如何共同拼出一头真正的大象?-—-华为流程化组织建设导语：企业发展到一定规模，部门越来越多，制度越来越复杂,官僚作风越来越明显,效率越来越低。部门墙就象一座大山横亘在大家面前！所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小：一是难有组织保障,跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；二是思想不足思路不对,以为做个流程图就可以像自来水一样流淌了;三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。华为在流程建设方面，首先从方法论上确定了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的."然后，针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD(产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR(售后)，同时用流程IT的方式进行固化。这样就可以避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。最后，在“以客户为中心”的理论指导下，进行组织配置，包括责任人、考核方式等。保证瞎子能共同拼出一头真正的大象.以下是华为前副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上有关流程化组织建设的讲话。这是对流程建设思考最深入、最有针对性的文章.解决问题的方法做事的方法是：先找到问题，然后找到根因，再找到解决措施，最后要关闭.核心就是一个：还原这个事情的本质，还原以后该是谁的就是谁的。循此道理：流程的核心是要反映业务的本质。比如，没有IPD,A产品的东西(经验教训等）就不能制度化地传递给B产品,这就是管理的系统缺失,如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。公司三大业务流一个公司就三件大事：第一件，把产品开发出来,产品从有概念开始，到面市；第二件,把产品变现,要有客户买,形成订单，发货、安装、验收、回款；只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也会有问题：客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级。因此，就有了第三件事情，问题发生了,就要解决,然后关闭。某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”！这三件事情对应三大业务流，这三大业务流有起始终止，对应三个系统（IPD/LTC/ITR），还要有相应的组织去适配（不仅是流程IT），也要和客户去匹配，很多订单要和客户去对接。日复一日，年复一年，简单、海量、重复的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化,固化下来，最后采用IT支撑。公司三大业务流，日复一日，一年运行下来，就形成了公司的业绩：财务三张表。业务、业务流、流程、组织，以及和客户之间的关系业务就上面讲到的三件大事，流程要匹配业务流，不长也不短，够用就行.其核心是:流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环.基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR）,是一个运营系统，是一个业务操作系统(BusinessOperationSystem）,其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。业务是以客户为中心的,业务流也是从客户中来,到客户中去。为什么流程要改进,一上流程就要不断改进?为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？就像火车，我们平时感觉不到它对现代化的贡献,但是十年下来,有火车比没有火车的时候效率更快。目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚，它日复一日地运转,流程每改进一小步,长时间跑下来，对绩效(财务三张表）的贡献是很大的。在流程和流程化组织建设中,我们需要参考业界标杆来设计。E公司的卓越运营（ITO/DSO/质量/成本/效率）在业界最具竞争力，我们就要学他们的LTC运作。在组织建设中，围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。流程建设了之后，其实形成了一个系统。这样一个从客户中来，到客户中去，成就客户价值的业务流,通过系统高效低成本地承载了实现了,不就是“以生存为底线、以客户为中心"吗?我们的业务流都瞄准着给客户解决问...