人才梯队建设:技巧与胜任力模型人才梯队建设1:技巧与胜任力模型就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养该批人才的接班人,也就是做好人才储备,当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。价值一、人才无断层当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时,保证有两到三名的合适人选接替这个位置。二、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任,而且解决得越快越有利于工作的开展。三、形成人才磁场大力宣扬公司招贤纳才的形象,有利于招到一流的人才。流程计划启动与培训(计划获得共识,并进行相关的培训)确定关键岗位层级图(确定公司哪些是关键岗位,人才梯队建设是针对关键岗位的,关键岗位的确定方法等,最终形成公司关键岗位层级图)人才盘点和发展力评估(根据关键岗位层级图确定关键人才,对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面:一是在此岗位期间绩效总体表现,二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定,是整个计划工作的重点和难点,计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图,并列明员工在图中所处位置。)关键人才发展计划与实施(根据关键人才发展力评估报告,并结合集团现有投入资源,制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议,并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划,达到培养人才、形成人才梯队的目的。)跟踪、反馈与调整(在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果,不断反馈,增进内部管理沟通,并根据实际情况采取调整措施,规划和调整下一步的行动。)错误做法1、“人盯人”的后备计划:即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后,只有上面的人早日升迁或离开,接班人才有机会得到晋升,这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔,反过来又会认为是上级在打压,另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的,一旦某人被定为后备人才,其他人员就会感觉丧失了发展机会,随之带来的就是消极怠工。2、似是而非的后备人才评价标准:企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇,作为后备人才的评价标准,如:在公司工作半年以上;具有大学本科以上学历,如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历;年度绩效考核综合评分为B级以上人员;有较强的事业心和责任感,团队意识强;有一定的管理能力,业务水平高……这样难以操作,不利于选出合格的人才,培养就更是没有针对性。3、“伯乐”与“千里马”:国内企业在选拔后备人才时,主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者,如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔,如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底,就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。