关键KPI指标的定义与参考标竿数字(上）呼叫中心高度仰赖关键指标来运作，也就是大家常常听到的KPIK是英文的key，P是performance，I是index任何的管理都必须针对关键点来进行管理，找到关键点，就好像医生治病要对症下药，追女朋友要对她心里最脆弱的地方下手,搞营销要找到关键客户群，呼叫中心更是围绕在KPI关键点上运作。呼叫中心的管理,如果没有找对关键点，你的人力资源安排会搞错方向，绩效管理会出问题，大家在迷雾中打转，就算堆了千军万马也没有功效。呼叫中心的关键点,众说纷纭，我先从最小方差管理法最关注的六大指标来讲起，最小方差管理法将关键指标分成效率和质量这两大类,效率类主要有通话利用率、小休率、平均处理时长、和服务水平，质量类主要有质检分数和一次解决率。1通话利用率：通话时间除以签入系统的时间。这是考核人员使用情况非常重要的一个指标，可以用来考核排班人员和现场管理人员的工作绩效。有个重要的标竿数字可以参考,许多高效的呼叫中心可以做到69％,甚至72、73％左右。要特别注意的是，小休、培训、开会这种有领到工资、但没有在值机台上、也没有生产力的这些工作状态,最好不要用注销系统的方式来管理,应该要使用话机上的AUX状态，也就是『暂时离开』的方式来记录.因为小休、培训、开会这些工作状态，其实对呼叫中心人力资源安排，有严重的影响，你希望要做严格的控管，如果是使用注销系统的方式，这部分的数据就无法正确统计，一般说『你测什么，就管什么，你没测什么，就没法管什么』，小休、培训、开会这些工作状态必须要做严格的纪录,才能作严格的控管。69％到73%这一个标竿数字，分母的签入系统时间，是把小休、培训、开会这些工作状态都加入进去,我看过很多呼叫中心的通话利用率超过了75％，但我详细研究之后，发现原来是座席员只要离开座位，就注销了系统，这样分母自然变得比较小,69％到73％这一个标竿数字就没有任何参考价值了。如果你的通话利用率小于69％到73％这个范围，你就可能需要想想是不是人力有过剩，或是排班人员的班务出了问题，或是现场管理人员现场调度出了问题。2小休率我一直认为呼叫中心管理的最大难题之一,不是服务水平，不是流程,也不是人员技能不足,而是小休的管理！呼叫中心因为受到二郎原则的严重影响,少量的变化，就会造成巨大的影响,对于小休的控管，自然变成一个关键的议题。道理很简单,二郎原则告诉我们，就算是一个现场有140人的呼叫中心,只要两三个人在不恰当的时间站起来,服务水平可能当场会从天堂掉到地狱.要如何防止座席员在话务高峰时段不会利用小休机会产生集体离席的行为，有相当数目的呼叫中心采取了严格的作法，利用所谓的一朵花的管理，让一个班组同时只能有一个人站起来离席.但一朵花的管理毕竟是属于相当严格的管理方式，另一个变通方法是把小休时间预先给分成早上20分钟，下午30分钟，直接排到班务里面，座席员如果临时需要上厕所，最长只能离席三分钟，而且同时不能超过一定数目的人站起来离席.小休率的标竿数字,如果不加上培训、开会这些情况，单纯只是座席员的短暂休息，至少应该必须在7％到10％左右。7％实际代表一天上班讲话8小时，其中0。56小时（8*7％）是小休，也就是大约只休息了30多分钟，平均每小时只休息了4分钟,我们就算是培训上课,只要上了2小时，中间不休息个10分钟，学员就会开始打哈欠想睡觉，更不要说是连续不停的讲话做服务了.台湾不少呼叫中心上班时间是8小时，早上休息20分钟,下午休息30分钟，中间还允许至少两次短暂3分钟的离席，总计是56分钟，小休率的标竿数字在11％附近.根据我的经验,如果小休率压缩的过紧,座席员自己有自己的办法，会自动把小休放在话后处理这状态，导致话后处理数据严重失真，如果公司严格控管话后处理率，座席员就干脆签出系统.另外一种普遍的情况是，座席员在空闲的日子,让自己小休率压缩的很少,然后在忙碌的日子一次进行小休,这对于忙日来说，完全违反了二郎原则。小休率的标竿数字，还要看这个呼叫中心的通话利用率有多高来决定，通话利用率越高，小休率就应该要越高。小休率的计算，是座席离开座位进行小休的时间,除以座席签入系统的时间.再次...
