1施工项目成本管理的薄弱环节及成本管理优化施工项目成本管理一直是公司管理提升的重要方面，也是公司实现目标利润率的保证。本文对项目成本管理中的一些薄弱环节进行分析，并浅谈一下相应的成本管理优化方案。一、预算管理方面预算管理在项目成本管理中具有战略性、全局性和指导性。项目成本管理中存在的最大问题就是没有充分发挥出预算的指导作用，更多的是流于形式，最终不能达到预期效益。如何发挥预算在项目成本管理中的作用，就要从以下几个方面入手：首先，在项目开始，就要组织测算项目预算成本。项目预算成本要以同业主签订的合同作为基础，参考市场分包价格、材料价格及机械价格，结合企业自身人力、物力和技术水平，参照同类工程成本水平，对项目总的预算成本进行测算。项目预算成本项目成本管控的底线，一旦突破底线，就意味着预期效益目标难以实现。然后要对预算成本进行分解，化大目标为小目标。具体来说，从期间上将预算分解为年度、季度和月份目标，作为成本阶段性控制依据；从构成上将其分解成人、材、机、其他直接费、分包和间接费，作为类别的控制依据；从责任上落实到物资、经营、工程和财务等部门，同每一个部门都签定目标责任书，将责任细化，提高每位员工的责任意识。2第三要重视现金流量表预算在项目管理中的重要作用。现金流量预计表要覆盖整个项目工期，细化到每个月份。尤其是垫资项目，一定要测算出资金投入时间和金额，归还公司借款的时间和额度。一方面便于公司提前对所需资金进行筹措，另一方面项目要对付出的资金成本充分估计，事先制订预案，最大限度地降低资金成本，提高资金的使用效率。最后要加强预算的执行力度，在过程当中分析预算执行的偏差及原因，及时完善管理中的相关环节，确保项目既定效益目标的实现。预算成本是连接市场的关键点，是企业管理综合水平的重要体现。预算成本不一定是一道盈亏线，但绝对是一道目标利润能否完成的“红线”。二、材料成本管理方面材料成本占据合同价款的主要部分，如果材料管理不到位，势必导致项目利益的大量流失。目前材料成本还没有做到精细化管理，在决策上综合权衡还不够。材料采购在按公司规定进行招标管理的前提下，实行集中采购，谋求规模优势，避免各专业分公司多头采购。在议价与付款期限上要进行综合权衡，立足于项目的实际情况，避免顾此失彼造成的材料成本的增加；从量上深入推行限额领料制度，即材料员应在预算量的基础上，控制材料的领用数量。尤其是对分包单位的领料，避免超领给项目造成的浪费。3从价格上要密切关注材料价格的变化，材料签证要采用计划价格对于实际价与计划价的差异要进行关注和分析。尤其对于甲供材料，价差的变动对成本影响很大，同时价差也是与业主结算的重要依据。重视假退料在成本管理中的作用，对于领而未用的材料，要在月末办理假退料，不可以领代耗，虚增成本。项目经营、物资和财务人员要定期对材料进行核对，确保材料管理的闭合性。经营负责材料预算，物资负责材料收发数量，财务主要负责材料金额。三个部门要做到核对一致，共同控制。三、分包方管理方面对分包方的审核还不够十分严谨，容易在分包方管理过程中形成风险。对于分包的管理要重点做到以下几个方面：在招标审核时，要求分包方提供近几年的财务报表，通过财务报表评估其资产负债能力、效益水平和资金状况，从而对其履约能力作出进一步的评价，必要时，要求分包单位出具履约保函，避免因履约瑕疵和履约中断给项目造成的成本损失。财务人员在审核分包方结算单时，要重点关注分包方价格变动情况，对于异常情况要及时报告，加强分析。分包方的结算单一定要有对方的签字和盖章，避免债务纠纷，也确保了成本的真实性；营改增之后，特别重要的是要关注分包方是否能正常及时开具合同约定类型的发票，避免税务成本。4四、间接费用控制方面对间接费用的控制还不到位，没有做到细化管理。在间接费用管理上要重点做好以下几方面的工作：在对间接费用进行总额控制的基础上，将其分解到各个部门、细化到每个月、每个费用明细类别。要重点关注可控费用，如办公费、差旅费、和业务招待费，这也是以往审计中重点关注...
