分公司改革方案一、改革背景在巴士主业现有运行模式下，下行售票量约占整体售票的56%。从售票渠道分析，微信、自助机等售票形式仅占下行售票量的38%，柜台出票仍占较大比例。传统柜台营销，排队时间长，服务体验差，信息化程度低，所触及的客流量有限，已无法满足当下旅客出行需求。传统模式下，员工从根本上存在坐、等、靠、要思想，其表现出的粗犷服务方式不仅无法抵挡日益多元化出行大环境所带来的市场萎缩，更不可能应对即将到来的城际高铁冲击，甚至会加剧侵蚀的蔓延和冲击的扩张。因此，结合公司百日攻坚行动，我们提前谋划，打破城墙思维，转变老旧观念，抢抓流量端口，改革传统运行模式，以构建强销售重保障的集团最强销售团队为指导，以任务目标为导向，在地铁开通前预演练兵，持续提高经济收益，促进公司长足发展。二、改革目标任务方面：为应对高铁冲击，6至9月，目标日均售票量1.4万人次，较1至5月日均1.2万人次增长2100人/天，增幅16%。占公司百日攻坚行动总任务的58%。团队方面。目前，我们共有员工127人，其中售票员50人，接待员22人，是人数最多的销售团队。以网格化营销为抓手，铸造“狼性文化”团队，构建全集团体量最大、业绩最高、素质最好的销售团队，为大巴与地铁竞争打造一支线下销售铁军，是我们亟需调整和完成的主要目标。三、改革思路转变营销思路，定岗、定编、定人、定服务、定业绩，通过“五定”打破管理格局，抢抓流量端口是我们的必由之路。一是转变传统观念，改变被动式等待，向主动式出击转变，前置销售阵地，将销售主战场前移至环境更好的隔离区内，打造四道销售防线，着力为销售经营工作披荆斩棘。二是线下线上第1页共4页两手抓，进一步发挥场站码头优势，围绕线下为主线上为辅的中心思路，打破现有四业务班组机制，拆分、重建班组队伍，成立销售班组和运维两大班组。三是提高产品力，消除原有售票员、接待员销售产品单一且阻塞的隔阂，实现大巴票、网约车、酒店预订等产品互通，提高产品竞争力，提升销售成功率。四是以区域责任制提升服务，产品售出，既要保证交付水平，又要提高售后服务。现场服务引导是售后环节的第一步，落实区域责任制，压紧压实各基层业务单元责任，是保证区块内服务水平提高，打破检票班组只检票不维序现状，由粗犷型向主动化服务转变的主要抓手。四、改革特点一是高起点，高质量。在现有12000张存量基础上，在保证网约车任务不减少的同时提高大巴售票量近2000张，全年旅客运送量增长21万人次，可增收525万元。更加注重业绩导向，以结果论成败。二是细分任务目标，以网格化营销确保任务落地。组建2大战区4条防线，压紧压实各业务单元任务，加强过程管控，确保任务落地。三是提前预演，就城际高铁开通提前进入准备，捶打流程，炼化模式，为高铁开通提前预演和准备。五、改革措施（一）重构战区，建立防线目前，我们的销售围绕旅客到达柜台开展，竞争多、干扰大，没有发挥人无我有的优势。当城际高铁开通后，同区域竞争加剧，如何提前“截流”，唯有前移销售阵地。将销售中心前移至隔离区内，紧扣航班波，围绕主业开展弹性营销，将整个航站楼打造成为销售“战区”，在隔离区至检票区建立起四道销售“防线”，利用四道“防线”逐层开展营销工作，确保每道防线都能形成有效的截流效果，以倒金字塔的区域联防法“包围”旅客，避免目标客户的流失。为此，我们遴选骨干力量，重构销售班组，施行“一人双岗”策略，下达双重任务，将销售人员从原来的22人扩大到现在的36人。一是提前锁定，筑牢第一道防线。第一道防线重点为隔离区内流量端口，是最第2页共4页重要的一道防线，所以我们将隔离区内原有的2人引导增加至5人，并转变以往的“等靠心里”，主动出击，力争在隔离区内将旅客转化为客户；二是坚守阵地，稳固第二道防线。第二道防线为隔离区外的售票柜台，我们减少了第二道防线的人工通道，但增派2名引导人员至隔离区出口处，负责引导第一道防线所遗漏的旅客，同时自助机旁的2名销售员加大营销力度，力争在第二道防线将旅客稳固；三是查漏补缺，把守第三道防线。第三道防线为航站楼的出口处，以防止部分旅客受从众心理影响，...
