四方机车：从“破落地主”到行业标杆青岛四方机车厂是始建于1900年的国有企业，一万多人，曾隶属于铁道部，2002年9月从铁道部剥离出来，现直属于中国南车集团。四方具有辉煌的历史，不仅生产出我国第一台蒸汽机、第一台内燃机车、第一列投入商业运营的“子弹头”，而且中国三代领导人的专列也都是他们生产的；另外，该厂也是第一个吸收消化世界上最先进的交流传动技术、生产出国产化的交流传动样车的。但由于该厂的质量不稳定，他们的发展过程中也经历过一些波折。比如，客车转向架发生裂纹，被铁道部责令停产；因质量问题被挤出干线机车市场。后来，他们与克劳士比中国学院合作，开始推行“零缺陷”质量管理，经过多年实践，成效显著。面临的质量困惑：四方机车八十年代推动全面质量管理，九十年代进行ISO9001认证，但是直到推行零缺陷管理之前，产品质量仍然不见好转，质量问题仍层出不穷，甚至越发严重。质量问题极大地增加了企业发展的压力，一是机客车市场萎缩，销售收入下降；二是竞争对手逐渐壮大，一时间竟然不以四方机车为对手；三是国际对手觊觎国内市场。铁道部领导称四方机车为“破落地主”，铁道部投资转向其他兄弟企业。导入零缺陷管理，发现存在质量问题的症结：错误的理念导致错误的行为；错误的行为导致错误的结果；错误的结果又导致——层出不穷的质量问题：长期解决不了的惯性问题；周期性发生的重大问题。比如，质量问题：机车震动问题长期不能解决；柴油机漏油成为司空见惯；对客车磕碰伤不以为然；铸件废品率居高不下……；比如，管理问题：出了质量问题就是质量部门的事；质量认证变成迎审技巧的比赛；总装分厂设有专门的交车工段，没有一台机车能够通过验收顺利交付客户，都需要经过交车工段动焊重新拆卸、修补；管理层漠视操作人员反映的问题；只重视问题的补救；能救火的人成为英雄……。质量改进的新思路：零缺陷管理发现问题的症结只是解决问题的第一步，必须用新的理念来解决它。“零缺陷之父”克劳士比提供了一条崭新的质量改进思路，称之为“质量管理的四项基本原则”，也就是促成质量改进的核心概念。要想质量成功并且持续下去，这“四项基本原则”就必须深入人心，而且要变成组织中的筋骨和血肉并循环保持。四方机车推行零缺陷管理的故事：（故事一）有一次，他们在交车的过程中，用户发现提出推杆导筒处有金属屑。他们就把所有车检查了一遍，结果发现四台车都有问题。柴油机分厂厂长带领职工主动把柴油机都吊下来，回去解体，并把没出厂的九台也全部解体检查，查找原因。经分析是铜套加工光洁度低造成的，最后分厂厂长带着职工，谁干的把谁叫来，把将近200多个铜套都砸了，就是说以后谁也不许生产不合格产品，生产后就是报废的。这件事对他们分厂全体职工震动很大。经过他的努力，柴油机的质量明显上升。（故事二）以前柴油机漏油很厉害，都是60到100处，一位厂长改进后发现柴油机不漏了，他自己都没想到，觉得柴油机理所当然应该漏油。每年都要对客户例行走访，觉得去了之后肯定要捱客户批，结果客户把他们表扬了一顿，说你们以前还是不想干，否则不会干不好。这样一讲他非常高兴，感到通过努力得到了回报。（故事三）公司在推行零缺陷理念后，非常重视总结现场案例，他们有这样一个案例：在做试点的时候，一个工人把一根车轴磨废了，如果按一般的判断肯定是工人的事。质保人员说你们分析一下原因，按零缺陷管理咱们要找到真正的原因，后来查原因发现是床子比较旧了，进给轮抦松了，不知道怎么碰了一下，进给大了造成车轴磨废。分析到这里，大家还是认为是工人的问题，为什么床子坏了不报告找人修。一周后治保人员亲自到现场看了情况，检查员也来看，发现轮抦松了还没有修好。他问是不是这台机器，这个机器怎么没有修？回答说是这个问题，不知道为什么没有修。后来质保人员找厂长，说你看出了质量事故，你们也查出原因了，一周的时间还没有修，工人还在用这种状况的床子干活。请问大家：假如这个工人没有磨废车轴，这个车床不好，他向领导汇报你给我修修床子，你们能不能给他修？你出问题自己找到原因还不给修，工人还没出问题的时...
