>>>>>>>>>>>>处方药学术推广体系构建与管理>>>>>>>>>>>>目录市场部建设四个阶段学术推广的体系构建学术活动及团队管理123>>>>>>>>>>>>第一节市场部建设四个阶段学术推广的体系构建学术活动及团队管理123>>>>>>>>>>>>重点：分销聚合，营销管理矩阵中商务部为轴心（5～10亿）重点：招商招标，营销管理矩阵中销售部先行（0～1亿）重点：临床促销，营销管理矩阵中市场部主导（1---5亿）代理制药品销售“四阶段”第一阶段【招商分销】重点：深度分销，营销管理矩阵中销售、市场、商务集团作战（大于10亿）第二阶段【促销上量】第三阶段【组织重构】第四阶段【扬帆远洋】>>>>>>>>>>>>学术推广体系建设(初期)>>>>>>>>>>>>国企市场部建设初期(1)市场部编制：4～6名岗位设置：产品经理、产品专员主要工作内容−依据研发部门提供的研究资料做产品定位−制作产品推广物料设计制作产品DA编辑支持文献产品培训PPT产品宣传PPT品牌提示物−组织产品知识培训（销售部人员、代理商）−面向代理商的产品推介会、有限的科室产品推广会>>>>>>>>>>>>市场部建设初期(2)市场部与销售部是两个完全独立的部门营销活动主要任务是招商、招标市场部不是真正意义上的市场部，不具备产品规划能力大部分基层学术推广活动(例如：科室会)由销售部承担>>>>>>>>>>>>学术推广体系建设(中期)>>>>>>>>>>>>设置产品“推广经理”岗位的必要性外因–药品是与疾病高度相关的特殊商品–需要专业人士向特殊人群(临床医生)做专业推荐–94%的临床医生更愿意与懂医懂药代表打交道内因–外资企业医药代表具备产品推广基本素质和能力–代理制下，代理商的医药代表、销售部招商管理人员等均不具备医药专业基础知识–市场开发与临床维护，需要大量学术推广活动>>>>>>>>>>>>产品经理与推广经理主要职责区分产品经理–研发阶段不能解决所有临床应用问题–临床推广反馈问题较多，需做精确产品定位–需提供大量循证医学文献或合乎逻辑的医学解释–组织多中心临床研究或基础研究–建设国家级/省级KA或KOL推广经理–执行市场部制定的产品推广策略–协助销售部管理医院开发/科室开发–策划、组织、实施与评估基层学术推广活动–信息收集与反馈–建设省级/地区级KA或KOL>>>>>>>>>>>>该阶段学术推广团队建设特点产品经理–编制：4～6人（包括产品专员）–产品经理的专业能力提升是关键–具备制定产品推广策略和大型学术活动策划能力–跨省级或国家级学术活动作为产品概念推广导向推广经理–编制：20～30人（包括推广专员、代理商专职推广经理）–基础条件：医学、药学或护理专业本科或硕士研究生–动员有条件的代理商配置专职产品推广经理–大量基层学术推广活动教育医生，促进临床销售>>>>>>>>>>>>业务冲突销售部责怪–医院销量提升不理想=市场部支持力度不够–推广专员/经理能力与业务水平不高–专家网络建设不力市场部责怪–代理商不配合–代理商的医药代表素质太差–推广活动与部门业务培训时间冲突组织架构变革>>>>>>>>>>>>学术推广体系建设(中后期)>>>>>>>>>>>>组织架构结构特点招商布局基本完成推广经理隶属销售部，销售部统管招商与基层学术推广推广经理编制：60～100人，需求量激增部分销售经理需转岗分产品线成立事业部，加强竞争性销售管理市场部成立医学课题研究专职机构（医学部），为产品推广提供新知识、新循证医学证据，为销售实现二次腾飞打基础产品经理编制：4～6人；医学经理编制：4～6人>>>>>>>>>>>>组织架构优缺点优点–医院开发与临床推广紧密联系，推广经理避免双重领导–市场开发与临床推广责任明确–推广活动审批流程简化，提高效率–销售管理功能加强，产品线细分，竞争销售有利于实现规模化销售缺点–推广经理职业发展困惑–推广经理接受的职业训练机会减少–销售经理对推广经理的业务指导缺乏理论高度–推广经理不愿承受销售压力–推广经理集群素质参差不齐（需求量大造成）–推广经理资源共享难度加大（尤其是在人力不足情况下）人才流失>>>>>>>>>>>>该阶段市场部主要职能产品经理–制定产品营销战略发展规划–负责企业品牌建设–负责国家级/跨省级学...
