68人为本公用事业企业业务多元化的现状与未来文/佐佑顾问中国的公用事业企业业务多元化经历过两个高潮，第一个在上世纪八九十年代风起云涌的全民办企业阶段，许多国营公用事业企业红红火火办第三产业，把自己搞成了集团化公司。这些集团公司成员单位的业务中，除了与主业相关的一些产业外，更多的是与主业无关的产业，从开餐馆到办出租车公司，五花八门，包罗万象，无奇不有。经历了上世纪90年代国企改革的大浪淘沙，多数成员单位清理整顿、关停并转后，残余部分状况良好的三产企业就分离出来，以独立姿态直接进入市场竞争了。这一波的业务多元化高潮归于沉寂。而近十年来快速的城市化发展，则形成了公用事业企业的第二波业务多元化高潮。与前次不同，这次业务多元化包括的基本是城市化进程带来的工程建设项目有关的业务，如燃气管网工程或给排水工程业务。因而许多公用事业企业在业务多元化推进中成立了设计单位、安装工程或施工单位。随着这些年城市化的推进及房地产业的繁荣，这些工程项目带来的营收对于很多公用事业企业至关重要，因而，这些年与工程项目有关的下属单位都经营得不错。这就形成了行业的一个怪现象：许多企业老总最关注的业务领域不是主业，而是工程领域。在这个许多地区水价远不及成本的时代，这怪象的确也有其合理性。69观察但是，目前与工程相关的这类公用事业企业下属单位普遍存在以下几方面问题：1.能力弱。从整体实力看，多数设计单位及工程单位资质低，甚至无资质。2.人才缺。专业设计人员队伍青黄不接，施工管理人员良莠不齐。3.管理乱。母公司对其管理乱，自身内部管理乱，对外项目管理乱。作为公用事业企业这些年重要利润来源的工程业务领域，为什么是这种局面呢？原因有几方面。其一，具有垄断色彩的业务模式使其缺乏竞争意识与竞争能力。这些工程相关公司，其业务运作模式基本一致：业务来源有保障；结算模式及结算价格有保护；甚至，有相当一部分安装或施工单位都蜕化成转包商，自己不做具体施工了。这种相对安逸的企业发展环境中，很难成长出具有竞争力的企业来。其二，母公司对其定位的模糊，使其独立性、完整性都有所欠缺。这类单位在名义上多是独立法人或二级法人，实质上其法人的地位只是出于相关资质需要或商务活动主体需要。实际运作过程中，很多单位是被母公司作为一个业务部门来运作的，是母公司整体工程业务链条中的一个环节。这种角色的安排，使这类单位自身业务链条不完整，职能不健全，难以成长为一个正常企业。其三，多数公用事业企业用人自主权没有得到完全的实现。作为为数不多能被地方政府强力影响的企业，公用事业企业经常要接收利益部门关系照顾人员、复转军人、征地工甚至残疾就业人员，承担社会责任。这些非主观需求的人员，除了运行岗位外，相当部70人为本分就只能安置在工程部门了。长期积累后，冗员现象比较常见。其四，公用事业企业专业人才输出大于输入，人才整体匮乏。由于内外部各种原因，国资背景公用事业企业近年来经营状况欠佳，企业的整体薪资福利状况一般，员工收入在社会上的竞争力也在下降。而随着房地产业的井喷，工程项目有关的人力资源市场已形成人才价格飙升。这种状况造成大量工程相关专业人才外流，想将社会上优秀的专业人才引入国资背景的公用事业企业，更是难上加难。其五，整体上，国资背景公用事业企业的经营管理水平是落后于社会同步水平的。这是一个不争的事实，与中国公用事业体制有关，与行业天然的垄断性以及社会公益性有关。与电力、电信等行业近十多年经营管理上的巨大改革震荡相比，这些年公用事业企业改革的步子太小——在很多区域甚至连基础的三项制度改革都没能落实，现代企业制度的确立就更得有个过程了。这是行业整体落后的重要原因。怎么办？许多企业做出了有益的尝试与探索，归纳起来无非是做大与做小两个走向。做大的，就是坚持业务多元化的路子，将相关领域的设计或工程企业扶植培养成适应市场竞争的独立市场主体。这需要几个前提：市场空间、人才队伍、专业优势。市场空间是前提，即在这个区域内，是否存在足够养活这么一家专业公司的市场份额。如果是一个省会级城市公用事业企业...
