302009年7月焦点・重建信任下一步：实现企业透明化詹姆斯・奥图尔（JamesO'Toole）沃伦・本尼斯（WarrenBennis）直到不久前，人们还在用一种比较简单的尺度来衡量美国企业领导人的业绩，那就是看他们为投资者创造了多少财富。但此一时彼一时，如今在全球化和技术的共同作用下，竞争舞台变得更加复杂，这时候企业需要的是能够对快速创新进行管理的领导人。在社会问题方面，人们对企业的期望值也骤然提高，希望它们能承担起应对环境恶化、创造国内就业岗位，甚至消除发展中国家贫困现象等一系列的责任。而在经历了最新一轮的企业破产和丑闻之后，华尔街曾经推崇的权宜短线思维现在也已然落伍。从历史上看，每一次经济危机都是信任、信用和信心的危机。而在当前经济形势下，修补破碎的信任成了当务之急。《哈佛商业评论》在2009年夏天到来之际推出“重建信任”的焦点主题，和中国读者一起分享全球顶尖专家对此问题的深入思考。领导力领域的杰出学者沃伦·本尼斯在新作《下一步：实现企业透明化》中，引用了组织理论学家就航空事故中人的因素问题所进行的一系列研究，结果表明，在团队中独断独行的飞行员和心态较为包容的飞行员相比，更容易做出错误和危险的决策，部分原因是“经常与独断型驾驶员合作的机组成员，即使掌握可能挽救飞机的信息，也不愿意发表意见”。企业的运营中也存在同样的问题。所以，为拯救现在的经济，要做的第一步就是在企业中建立坦诚的文化，以最清晰透明的方式让信息在管理者和员工之间自由流动。斯坦福大学组织行为学教授罗德里克·克雷默在《反思信任》一文中指出，人类从婴儿时代开始，就会习惯性地、条件反312009年7月重建信任显然，我们需要一种更好的方法来评估企业领导人。以前瞻性的眼光来看，新的标准应该衡量企业高管能否建立起在经济、道德和社会方面都具有可持续性的组织。领导人如何完成这项艰巨任务？由于他们所在行业的性质、公司特点以及面对的挑战各不相同，他们的行动计划就不可能千篇一律。但是，无论他们采取怎样的战略战术，我们相信明智的领导人一定能认识到，提高透明度是根本的第一步。我们在这里所说的“透明度”，其含义绝不仅限于该术语的标准商业定义——向投资者充分披露财务信息。这一点虽然必不可少，但过于狭义的解释使企业只注重遵守法规，却忽略了同样重要的道德问题，只顾满足股东的需求，而无视其他利益相关者的需求，这样的偏重是不健康的。更糟的是，这种狭隘的想法认为企业可以对股东透明，但不必对员工透明。然而，如果组织对自己都不诚实，那么它就不可能对公众诚实，因此，我们对“透明度”做出了更宽泛的定义：信息在组织内部的管理者和员工之间自由流动，并流向外部的利益相关者。除非大家都能及时获取有效的相关信息，否则公司就不可能开展创新，不可能对利益相关者的需求变化做出反应，也无法有效发挥职能。因此，领导人的任务就是制定制度和规范，以打造坦诚的企业文化。坦诚如何改善业绩无可否认，坦诚与业绩之间的关系很复杂，但这一问题值得我们从多个角度来探讨：员工是否能与上级进行诚恳的沟通；团队是否能开诚布公地质疑自己的假设；董事会是否能将重要的信息传达给公司领导层。射式地轻信别人，即使是那些嘴上说不信任别人的人也不例外。心理学研究证明，我们每个人都天生容易上当受骗。然而，从进化角度看，信任对人类大有益处，更是现代经济发展不可或缺的因素。不过，对于个人来说，误信他人可能后果严重。因此，读者非常有必要了解本文列出的七项信任“淬火”规则，培养自己正确运用信任的能力。30下一步：实现企业透明化42反思信任焦点322009年7月首先，我们来讨论向上沟通的问题。美国航空航天局（NASA）曾就航空事故中人的因素问题进行过调查，20世纪80年代，组织理论学家罗伯特·布莱克（RobertBlake）和简·穆顿（JaneMouton）针对NASA的调查结果展开了一项很有意思却鲜为人知的研究。NASA研究人员让同一驾驶舱的成员——驾驶员、副驾驶员和领航员——进入飞行模拟器，然后对他们进行测试，看看他们在发现首个事故征兆到事故发生之间那关键的30～45秒内，会做出怎样的反应。结果表明，那些传...
