目录r年馥敷管理工作问題瞬述较播莹侄对目豹绩效管理工作旁在腔逕和质疑（二）绩散晋•祿餉圭汀作円和灣;励性不諫，険乏自隹我餉濒励作円二、2CHK年馥敷管理体挙问題诊新（一）总鉴级团叽汾肋考核模式诊商（二）部门级（经理级）绩效考核模式诊商（三）踩员绩敷琴祿模式诊卧g）绩散系數譏削分為与系数调燮诊妙（五）考核结果庄円诊商三、2山¥年绩議管理体黍完善与工作规划（一）超鉴级团叽持肋考祿模式览善（二）部门级（经理级）绩鼓考核模忒完■善（三）厢员级眷•祿模式完善（西）创報绩散奖金计算方式，览善绩麺系数餉諫削帘為（五）如睜绩敷监督工作力奏（六）健全绩散管理叽任筵设nvbzsfnyz360u80c.png（15.68KB,下载次数：8）下载附件保存到相册某企业的绩效管理体系诊断与规划1小时前上传201X年公司绩效管理工作在以往基础上进行了完善和创新，进一步丰富了绩效管理体系，理顺了绩效管理的各项流程，全面促进了绩效管理水平提升，有力地推动了公司各项经营目标的达成以及管理水平的提高。同时，在实际工作中，绩效管理工作也存在很多局限性，如绩效的牵引和激励作用没有很好体现和发挥，为进一步完善和健全公司的绩效管理体系，特对公司现行的绩效管理工作进行一次全面诊断，同时对201Y年绩效管理工作进行系统规划。一、201X年绩效管理工作问题概述一）较多单位对目前绩效管理工作存在抱怨和质疑这些抱怨和质疑诸如指标设置不科学、目标值设定不合理、权重分配不相关、数据来源不匹配、强制分布不灵活、系数调整不规范、考核维度不实际等问题。表现最为突出的就是绩效系数的强制分布和系数调整问题，他们认为绩效系数强制分布规定的太死板、不灵活，对于人数较少的部门进行绩效系数强制分布不够合理，存在绩效系数小于1.0的系数由部门内成员轮流承担的现象。而且，系数调整人数或范围比例没有明确的规定，调整系数时往往调整的人数/范围比例、幅度比较大，很难控制制度要求的系数正态分布范围。由于这些问题地存在，使得有些经理与职员对绩效考核开始抱着无所谓的消极心态，逐渐淡化了对绩效考核的管理意识。如指标设置不科学（该考核的指标没有考核，不该考核的指标却要考核），目标值设定不合理（目标值设置过高或过低）、他们认为考核没有真正达到考核的目的，考核的内容要么与他们的工作无关、要么就是目标无法达到或者数据提供的不够合理等。（二）绩效考核的牵引作用和激励性不强，缺乏中长期的激励作用有相当一部分人（包括一些部门经理）认为绩效考核就是计算他们当月的绩效工资，绩效工资就那么点，最多能得1.2的系数，最少也能得0.8的系数，反正每月奖金也多不了多少钱，也扣不了多少钱，使得他们对绩效考核没有引起足够重视，甚至有人质疑我们的绩效考核是否有意义，是否值得我们这样花费精力去开展这项工作。而且，绩效结果用于计算当月绩效工作仅仅是绩效考核的一个短期激励，并且这种激励效果不强，由于目前绩效工资的基数偏低，绩效系数的调整幅度区分不大（绩效系数幅度0.8-1.2），绩效工资的奖罚幅度不大，使得这种激励作用效果不明显，没有真正调动大家的工作积极性，让大家能够主动去提高工作效率和业绩。二、201X年绩效管理体系问题诊断公司目前绩效管理体系出现的以上问题都是一些可以看得见的表象问题，还有一些看不见的、更深层次的、决定这些问题根源的本质问题，还需要我们更加深入的理解与分析公司的绩效管理体系，要从目前的绩效管理体系中跳出来，站在一个全新的角度来重新审视和分析，这样才能对公司绩效管理体系存在的问题看得更加清楚、更加透彻。因此，我们首先就要明确绩效管理的本质，绩效管理是公司实现战略目标的一种有效工具，不断激励员工提高工作效率和绩效，持续提升员工的综合素质和能力，保障公司的战略目标能够高质高效得完成，从而提升公司的整体业绩水平。（一）总监级团队协助考核模式诊断总监级团队协助考核采用内部客户评价的方式进行，通过近一年的考核，发现存在以下几个问题：：■.：：：：.■：：■.：：：：—==.====.==I::::::::::::::::::::::::::::::::运佥蛋佥iikii运佥:■：：：：■：：：:■■：：：：：：：...
