第十章绩效面谈与绩效指导绩效面谈和绩效指导的重要性值得我们把它作为单独一章来介绍。在第一章中，我们介绍了面谈和指导的一些基本问题，包括面谈的目的、计划和准备、面谈的内容以及面谈指导后的结果应用。这一章里，我们更多的是从一些技巧方面来讲述，怎样才能主持好一次成功的面谈。当一位员工工作绩效不佳的时候，管理人员一般都不会责备自己。他们可能会仅仅从绩效评估的结果就推断说，这个员工不了解这项工作；或者说，该员工没有努力争取成功，不能分清轻重缓急，不听指导，等等。管理者可能并不习惯通过与员工进行一次面谈来确定绩效问题之所在，而是武断地认为这个问题是该员工的错，也就是说，是该员工的责任。但是真是这样的吗？当然，有时候这是事实。有些员工不能胜任指派给他们的任务，而且永远也不能胜任，因为其缺乏知识、技能或者缺乏成功的愿望。但是，有时候，其实是管理者的错或者是客观原因所造成的。不通过沟通，这种原因就难以被发现，问题也难以被解决。一。面谈的注意事项作为一般性规则，解决问题的第一步就是看到存在的问题。而这有赖于管理者和员工能坐下来，心平气和地谈一谈，这个问题究竟是什么因素导致的。第二步是分析这些因素的深层诱因所在。比如，这个月的销售利润没有达到既定的目标水平，通过第一步，我们分解的原因是：虽然销售收入上升了，但成本上升得更快；通过第二步，我们发现导致成本上升加快的原因是工人在生产过程中报废产品过多，即没有达到既定的合格率。这时，就必须和员工一起层层分析，引导他认识到这一问题的严重性。但这要求管理者采取一种或几种公开谈话的形式进行有目的、有计划地引导，解开管理者与员工之间关系的不健康的心结。这种引导的目标是要在逐渐减小管理者干预的同时，使员工的自我认识不断提高。要对这种面谈应当是什么样的状态作出细致地描述是很困难的，而且严格设计与员工面谈的管理者将很难与员工进行真实的对话，因为真实的对话需要有弹性。但是，作为一个指导性的框架，我们提出进行有效面谈的3个注意事项，她们都是有效面谈的组成部分。管理者有责任创造一种适合于面谈的氛围。例如，他必须挑选适当时间和地点与有关员工会面，尽可能减少对员工的威胁感。这在第一章已经谈到过，这里我们再提醒一遍。中立的地点可能比办公室更有益于交谈，因为以前在办公室里可能曾经发生过令人不愉快的谈话。当要员工来见自己的时候，管理者还必须使用肯定的语言，最好不用比较正式的术语，比如“反馈”——尽管这种面谈实质上就包含了反馈的成分——因为这种术语可能使人想起来往日的包袱。“反馈”也可以被员工理解为这种谈话将是一种单向的谈话。相反，这种谈话应当描述为一次讨论该员工工作绩效、该管理者作用的管理者与员工之间的会见。该管理者甚至可能承认他感到双方关系紧张，并且希望通过谈话减轻这种紧张。在面谈过程中，管理者有必要向员工强调，他是以一种坦率与真诚的态度来面对这次谈话的。他特别应承认，他可能地这种绩效状态负一定责任，他自己对待该员工的行为也是将要讨论的内容。1、双方能就绩效重要问题达成共识。大多数员工希望在工作中表现优秀。因此，在面谈中，对绩效差的员工表现出一种理解与关心是非常必要的。这种真诚的态度能让员工从心理上产生亲近感，有助于下面工作的展开。在改善工作绩效或减轻双方关系的紧张程度之前，双方应该就究竟是哪些绩效指标影响到整个工作绩效水平的问题达成共识。如果不能达成共识，就很难继续讨论问题的解决方案。员工在组织工作、管理其时间或者与别人一起工作等方面是没有足够的技能？他1是否缺乏知识或能力？该管理者与该员工对他们的工作重点是否有一致的看法？另外，在面谈过程中，管理者应该考虑到自己对待该员工的行为以及这种行为是如何影响到该员工的工作绩效。如果对这个问题管理者也能做到开诚布公，面谈成功的可能性就很大了。面谈必须弄清的是，到此为止该员工与该管理者在揣摩对方意图时所依据的假设是否都经过证实。未经证实的假设在很大程度上造成了双方的误解，而不经过沟通，这种误解是难以消除的。2、承认员工的优点和成就。当一个...
