行动学习法的六大“软肋”与对策近年来，在创建学习型组织过程中，很多企事业单位采用了“行动学习法”（ActionLearning）。的确，传统培训方式越来越不招人喜欢了：与工作脱节，针对性不强，效果不易衡量，难以付诸应用……面对传统培训方式这些无法回避的问题，一些企业开始将目光转移到一些新型的培训与学习方法上。在这种情况下，行动学习法脱颖而出。行动学习法基于经验学习理论，将解决问题和培养人有机地结合起来，既能解决组织面临的实际问题，又可以在此过程中培养人，不仅提高了培训和学习的效果，将学习与工作结合起来，也有助于发展团队、提升领导力以及改善工作绩效。因此，行动学习被证明是既对公司有效、也对个人发展有效程度最高的一种学习方式，已经被众多国际企业所采纳。尽管在理念上相对完备，但行动学习法实际应用效果却参差不齐，在很多单位中甚至流于形式、“虎头蛇尾”、草草收场，未能取得应有的效果。原因何在？根据我的研究与咨询服务经验，我认为，这主要取决于行动学习实施过程中存在下列六项薄弱环节，如同人身体上的“软肋”。如果不能有效地应对这些“软肋”，将严重影响行动学习的效果。团队学习教练也常被称为“促动师”或“催化师”。在整个行动学习过程中，教练/促动师在传递知识、引发思考、促进交流等方面，都起着重要作用。然而，要想成为一名合格的团队学习教练，并非易事。不仅需要调整心态（从参与、主导到促动），而且需要了解并熟练掌握必要的方法与工具。更重要的是，在实际促动过程中，会有很多意想不到的情况，一个合格的教练必须能够随机应变，这需要团队学习教练具有相当丰富的经验。因此，缺乏合格的团队学习教练成为顺利推行行动学习项目最重要的一个“软肋”。对策：为了顺利推进行动学习项目、保障行动学习的效果，企业需要配备足够数量的促动师。如果内部缺乏促动师，可以从外部顾问机构聘请有经验的引导师，但从长期来看，需要培养一批行动学习教练。这对持续推动行动学习项目具有重要意义。项目过程管理虽然行动学习选择的题目大都是与工作直接相关的实际问题，但在实施过程中仍然会发生与工作时间冲突的状况，不同成员之间的参与状况不一，很多公司没有按照一定规范对行动学习项目进行管理，导致出现学员参与度不高、进度迟延或“少数人做作业”、“敷衍了事”的情况，使行动学习达不到特定目的。为此，必须加强对行动学习过程的管理。对策：公司要制定明确的行动学习项目管理规范，明确各种角色的职责，并形成一些模板和标准操作程序，加强过程的管理和监控。同时，公司在推行行动学习项目时，应该获得各级领导的重视，在学习时间、场所、资源、工作条件等方面给予支持。此外，为激发学员参与的热情，也需要精心甄选课题和成员，并制定相应的考评和激励措施。结构化的知识行动学习的创始人是英国瑞文斯教授，他曾指出，行动学习中有两种形式的学习：一是结构化的知识，二是基于质疑、反思和探询的学习。他的观点可用公式L=P+Q来说明。其中，L代表学习（Learning），P表示结构化的知识（ProgrammedKnowledge），也就是围绕特定问题必备的知识，Q表示质询得到的洞察力（QuestioningInsight）。但是，我发现，一些企业在推动行动学习的过程中，过分注重“形似”，让学员提出问题、解决问题，但是忽视了将“结构化的知识”嵌入学员实际解决问题的过程之中，导致学员基本上以自我摸索为主，即使在某种程度上解决了问题，但学习的效果也不理想。对策：企业推动行动学习必须有明确的目的和预先精密的设计，将学员需要学习的知识融入整个行动学习项目之中，采取混合式学习方法，增强学员的学习效果。例如，对于领导力项目，需要明确领导力的含义，梳理出关于领导力的“结构化的知识”（“领导力知识地图”），并在行动学习项目设计中将其嵌入其中。反思与探询团队成员对话与反思的质量将直接影响行动学习过程的质量和最终的成果。这方面既需要掌握必要的方法与工具，又需要具备适当的心态和探询的精神。对此，不仅需要具备促动师，也需要激发学习者的创造性思维和系统思考能力。也就是说，团队成员能否突破固有的思维模式，突破...
