机密销售公司与分公司成品库存管理流程实施手册初稿2Part:Ⅰ成品库存管理现状及问题分析3资料来源：KJ集团库存数据(9月底)，销售报表(1-6月)分公司自有库存/销售额天数分公司当地总部库存/销售额天数分公司所在地库存/销售额天数高平均低1567521高平均低28210756高平均低43867188现状与问题1、KJ现有库存使用效率相对较差，表现为库存过高！！42、库存的品种结构与销售周转情况不匹配，周转缓慢的机型库存量相对过大以XX分公司为例：销售台数仅占6%的机型品种（占机型总量的88%），却占库存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。详细情况见下页图表5资料来源：XX分公司成品仓数据销售库存情况(99年4月-10月)机型，千台•以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元•一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较大的库存•同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低销售大于2,000台销售在500-2,000台之间销售小于500台机型销售台数平均库存台数26010076周转缓慢的机型XX分公司的库存周转情况31181776%52%68876%63、由于库存量大，周转慢，结构失调，造成成品库存占压大量费用和资金以XX分公司为例•按每台1，500元计，仅周转缓慢的机型积压库存的资金占用就达到3，539万元。•上述被占用资金每月的资金成本约7万元。74、在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低。库存积压紧急要货库存管理秩序混乱客户满意度降低8原因分析：1、销售分公司无法提供准确的销售预测数据，造成大量随机要货。2、半年/年度的计划/预测工作不完善，导致生产与销售之间缺乏协调，紧缺产品供应不足，分公司要货申请常常无法得到满足多要货、多库存以备不时之需。3、缺乏对分公司库存管理的考核机制分公司随意要货，库存积压没有压力。4、缺乏严格的库存跟踪监控体系，管理信息系统利用不充分。9第二部分：销售公司与分公司成品库存管理流程•流程原理10新的流程旨在克服现有的问题和不足，针对上述原因，逐项进行改进。新的销售公司/分公司成品库存管理程序主要从四个方面提出改进建议：改进建议•加强预测能力和预测管理,要求分公司销售定期提供销售预测数据•明确的订单执行流程，销售公司接到分公司申请后,及时与生产协调确保分公司要货的有效执行•引入考核机制,对涉及库存管理的各方人员进行业绩考核•日常的监控保证对库存变化的准确跟踪，充分利用信息系统进行跟踪、分析以及考核11新的库存管理流程应依据新的销售模式而定，新的销售模式则对库存管理提出了更高的要求。电器事业部销售系统示意图3.销售公司集中分公司要货申请后，根据库存、生产计划联系生产基地供货彩电生产基地彩电生产基地事业部事业部((财务财务部部))销售公司销售公司销售分公司销售分公司费用帐户费用帐户资金帐户资金帐户经销商经销商//零售商零售商1.事业部根据预算提供销售公司费用资金4.与财务部沟通3.事业部财务部沟通信息2.分公司根据销售预测定期提出要货申请1.事业部根据预算拨付分公司费用1.事业部根据销售目标，预期周转等提供分公司流动资金贷款资金流资金流信息流信息流货物流货物流6.分公司将销售回款补足流动资金后，按比例提取费用，并将余额转回事业部4.生产基地确认后供货(也可直供分公司)4.销售公司向各分公司按计划发货5.销售分公司与经销商/零售商开展业务，实现回款2.分公司与事业部结算，支付货款初步12对于各分公司，在条件成熟的情况下，将逐步推行“流动资金额度管理”，销售模式及成品库存管理流程的说明如下（以电器事业部为例）：第一阶段：事业部向销售公司/分公司提供流动资金及费用贷款第一步：事业部根据彩电销售目标，周转速度目标等确定分公司流动资金额度•各分公司流动资金贷款额度的确定方法13第二步：同时根据预算向销售公司及各分公司提供日常经营费用（固定费用，促销费用，人工费用等）第三步：各分公司分别设立“流动资金帐户”和“费用帐户”，用于销售购货和日常费用支出第四步：事业部定期（每季）评估、调整分公司流动资金贷款额度14各分公司运营资金额度的确定方...
