EPC类项目概算控制编制背景可研报告估算初步设计概算施工图设计预算竣工图结算建设单位申请发改部门审批≧≧建设单位申请发改部门审批EPCEPC中标时，估算已审批定案，概算多数已基本确定编制背景设计概算的编制依据：1．国家发布的有关法律、法规、规章、规程等。2．批准的可行性研究报告及投资估算、初步设计图纸等有关资料。3．有关部门颁布的现行概算定额、概算指标、费用定额等和建设项目设计概算编制办法。4．有关部门发布的人工、设备材料价格、造价指数等。5．有关合同、协议等。其他有关资料。编制背景编制背景概算对精细化管理支撑程度不够编制背景概算控制成本控制×√编制目的EPC项目管理七步法第一步：超前策划管理第二步：设计履约管理第三步：目标成本管理第四步：限额设计管理第五步：图纸成本管理第六步：动态成本管理第七步：复盘总结管理编制目的《EPC项目超前一体化策划及图纸成本管控工作指引》改善EPC项目管理存在的问题；强化EPC价值工程理念；推进设计、商务、采购、建造等各业务板块在EPC项目中协同工作；规范超前策划、限额设计、图纸成本管控；加强联动管理的落地性和实操性。目录目录一、超前一体化策划管理二、限额设计管理三、图纸成本管理一、超前一体化策划管理1、超前一体化策划管理1.1定义超前一体化策划是指EPC项目中标后，设计工作开始前，由三级单位设计管理中心牵头，组织本级或上级单位设计、商务、采购、施工等管理部门、项目部相关部门、局内参建专业公司，以价值工程理念为原则，联合开展策划工作。1、超前一体化策划管理识别业主诉求明确项目定位就要被客户边缘化。————摘自《以客户为中心》任正非谈华为的价值主张项目风险识别初步商务分析提出项目需求，服务不但要及时，还要高设质计量风。险提出解决思路明确目品标质成风险本明合确理关利键润节点1.1超前一体化策划定义核心目的要优先满足客户需求。我们在为客户提供服务时，除了关注产品本身的质量与成本，还要重商点务关风注险客户的需求，尤其是隐性诉求入图需求：扭亏与依据项目定位、业主增诉效求；、采购与施工我们赚了客户的钱，就要提采高购服风务险质量，如果确服定务目做标不成好本，、最造终价项分目劈进度：军令状工期风险、三边工程，等等便利；等等1、超前一体化策划管理1.1超前一体化策划定义超前一体化策划是指EPC项目中标后，设计工作开始前，由三级单位设计管理中心牵头，组织本级或上级单位设计、商务、采购、施工等管理部门、项目部相关部门、局内参建专业公司，以EPC价值工程理念为原则，联合开展策划工作。关键词1：设计工作开始前超前一体化策划可在没有设计图纸的情况下开展，其策划核心是：分析客户诉求、研判项目风险、预估项目成本。局内现有的项目策划，多是基于设计院出图以后开展，此时已经错失创造价值最多的设计管控阶段。1、超前一体化策划管理1.1超前一体化策划定义设计对工程造价的实际影响程度可达80%。方案设计阶段95%二八原则初步设计阶段75%施工图设计阶段35%工程建设项目各个阶段对整个工程建设项目造价的影响程度相对整个深项化目设建计设阶周段期10，%前期策划及设计阶段投入的时间大约是20%，但施是工对配经合济阶效段益10及%成本控制的影响因素占80%。四两拨千斤1、超前一体化策划管理名称超前一体化策划项目管理策划（一体化策划）侧重点无需图纸，侧重点是引导设计需要施工图，侧重点是现场全面管理时间中标后7天内中标后7~14天目的分析客户诉求、研判项目风险、预估项目成本。对效益/工期/质量进行策划和管控。组织部分三级单位设计管理中心二级单位工程管理部参与部门设计管理相关部门、商务管理部、采购管理部、工程管理部、装饰、安装、智能公司等专业公司，项目铁三角等。二级单位办公室、人力资源部、工程管理部、EPC管理部、安全生产监督管理部、科技部、合约法务部、商务管理部、财务资金部、采购管理部策划内容1.商务文件解读；2.设计条件及设计任务书解读；3.项目风险识别及应对；4.项目施工界面界定；5.业主功能性诉求研判；6.总体造价分劈；7.成本定位及成本内控指标；8.招采前置计划；9.项目各...
