-1-蓝海战略（扩展版）读书笔记、蓝海战略制定的准备工作P47~72•绘制战略布局图：既是诊断框架也是行动框架绘制战略布局图可以成就三件事P112:1、清楚绘出影响产业竞争的元素从而将产业战略轮廓展现出来。2、展现出了现有和潜在竞争者的战略轮廓3、展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来怎样投资。•四步骤做框架：剔除-减少-增加-创造P531、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4、哪些产业从未有过的元素需要创造？•好战略三个互为补充的特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。P63二、蓝海战略制定执行六项原则P73~221蓝海战略共提出六项原则,其中书本第二部分三到六章阐述了色项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和书本第三部分七到八章阐述了两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。蓝海战略制定原则之一：重建市场边界（跨越各个路径去发现可能的蓝海）从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用6条路径重建市场边界。-2-路径1、产业：跨越他择产业看市场P75（他择品的意思是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。）红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。实例：日本电信运营商NTTDoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。路径2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场P82（战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业）红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。路径3、买方群体：重新界定产业的买方群体P88红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。购买者为产品或服务付账但却不一定是实际的使用者。实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。路径4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场P93红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。路径5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向P98红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。久而久之，以功能为导向的产业变得越来越注重功能，以情感为导向的产业越来越重视情感（服务）的吸引力。蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。路径6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流P104红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何-3-影响商业模式。自问：一项技术会向什么方向演变？将被如何采用？是否可以达到规模化？实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。蓝海战略制定原则之二：注重全局而非数字P110即战略要视觉化（绘制战略布局图）这一原则是降低规划风险的关键，使你不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的...
