孩子王企业案例分析VIP免费

在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本。从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？1、零售资产＝用户1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。汪建国急流勇退。做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。按照客户来分，先选定特定群体的客户。五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：第一，以客户为中心，客户是资产；如何把顾客留住第二，不简单依赖商品差价赚钱；第三，用更多元的组织形式做事；中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，不过当时母婴连锁主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后，这...