招聘与配置课件pptVIP免费

招聘与配置企业人力资源管理师企业人力资源管理师人才当然很重要，问题是我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才呢？我怎么回答部门经理关于招人要“越快越好”的催促呢?我们目前人手紧张，能不是招个稍微差点儿的人先用着？还是宁缺毋滥呢？有人极不适合，但可能是关系户，或高层钦点的，或是老板亲戚，HR该怎么办呢？茫盲忙不茫然—招聘体系先行不茫然—招聘体系先行不盲目—面试方法跟上不盲目—面试方法跟上不瞎忙—有效性评估不瞎忙—有效性评估招聘的定义是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘战略（投资战略？吸引战略？）2.确定招聘预算(单位招聘成本costperhire)3.确定招聘流程4.全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源管理课程）5.其他人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计：面试评分表,书面通知表等招聘体系概述规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢-样本参考完美对接主要内容素质测评体系的构建素质测评体系的构建面试的组织与实施面试的组织与实施无领导小组讨论无领导小组讨论面试的基本程序/结构化面试的组织与实施/群体决策法的组织与实施操作流程/题目设计第一节员工素质测评标准体系的构建学习目标：通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，品德的测评、知识测评和能力测评的方法。一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点：预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质他在遇到工作障碍时应该怎样表现？——胜任素质Ｃompetency50年代由哈佛教授麦克里兰（McClelland)博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选,因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作业绩.麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章”TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求一、员工素质测评基本原理（一）个体差异原理（P72）人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不以人的意志为转移的。（二）工作差异原理（P72）员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（工作内容、任务均有差异）一、员工素质测评基本原理（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。匹配贡献报酬要求素质人人岗位岗位匹配㈠选拔性测评：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或者等级；（招聘）㈡开发性测评：以开发员工素质为目的，应针对测评结果提出开发建议；（提高、规划）㈢诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，测评内容十分精细或全面广泛、结果不公开、系统性强；（提高）㈣考核性测评：又称鉴定性测评，以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，测评范围比较广泛、要求高的信效度；（考核）二、员工素质测评的类型三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合既要尽量采取客观的测评手段，又不能忽视主...