为解决管理层级多、资金链条长、内部管理效率低、资金使用成本高等问题，中国石油天然气集团有限公司（简称集团公司）根据实际情况构建了一个有目标、有布局、有支撑、有手段并持续创新的财务管理体系，可总结为一个全面、三个集中（见图1）。同时，借助财务共享管理和金融控股运营两个平台提供技术手段和数据分析支持，实现了财务管理的六大转型：集权管理向分级授权管理转型；行政调控向市场配置资源转型；决策执行向决策支撑转型；价值核算向价值创造转型；职能管理向协同管理转型；事后监督向源头治理转型。一、一个全面——全面预算管理集团公司按照“统一管理、分级负责”的原则，对各类业务实施“集团总部——专业分公司——地区公司”三级全面预算管理体制（见图2）。集团公司全面预算管理应用特点主要体现在以下四个方面：一是追求先进，专业管理。按照“集约化、专业化、一体化”的管理思路，在生产经营业务管理中设立10个专业分公司，将集团公司所有的业务活动分成勘探生产、炼化、销售等不同板块。同时，通过建立专业分公司，将相关业务板块的下属企事业单位等聚集起来，发挥专业化管理优势，有助于各个集团公司对控股公司的业务“区别化”管理，因地制宜且有针对性地解决控股公司的管理问题。为充分发挥专业分公司的专业化、分权化管理优势，集团公司在全面预算管理模式上采取三级全面预算管理体制，并采取“统一管理、分级负责”的原则，使得集团公司整体预算目标可以有效、全面、合理落实到每一个基层个体。这一点充分体现出集团公司财务管理从集权管理向分级授权管理转型。在制定全面预算管理目标时，首先采取对标管理办法，积极开展同行业对标，参考同行业的先进水平，关注国内外石油、天然气市场价格的变化并分析变化趋势；其次综合分析资源税、管输价格、成品油出口等影响因素的变化，根据不同业务板块的自身特点，制定出科学、合理的预算指标，逐渐实现集团公司财务管理从行政调控向市场配置资源转型。二是优化要素，合理测算。为保证公司战略发展目标、优化生产要素，集团公司预算指标测算须遵循以下四点原则：投资总额与自由现金流挂钩；投资增量与投资回报挂钩；产、运、销、储与效益目标挂钩；薪酬增长与业绩提升挂钩。在以上四点原则的指导下，各地区公司在进行预算指标测算时会有所侧重，从而制定出更加科学、合理的业绩指标，同时推行投入产出机制，通过量化资源投入的预期效果，利用市场化模式配置资源，突出油气核心业务在预算制定以及预算执行上的比重。基于此，预算指标成为集团总部、各地区公司在未来经营活动中的重要参考依据，使得财务管理手段成为集团公司生产经营决策的支撑。这充分体现出集团公司财务管理从决策执行向决策支撑的转型。三是关注效益，科学考核。集团公司为合理考核年度预算指标，构建了基于关键业绩指标（KPI）的业绩合同体系（见图3）。关键业绩指标是分解的公司战略目标，可以反映出其驱动因素与重大经营活动变化情况，使得上层领导机构能够了解到影响价值关键因素变化的原因。同时，各地区公司、专业分公司可根据各自预算目标的实际情况确定自身的业绩考核指标以及各个指标所占权重。此举让所有员工都担负完成预算目标的责任。如果集团公司整体完成预算目标情况良好，则每个员工都可以因此获得一定的奖励，从而形成集团公司与个人双赢的良好局面。四是预算分析，过程管控。预算分析是集团公司全面预算执行过程中的重要环节，通过对预算执行情况进行全面分析，并与业务预算分析相结合，从而把握住影响预算执行情况的真正原因，采取有针对性的措施，并对影响预算的因素做出有效调整，最终形成全面、科学合理的预算。同时，集团公司实行预算执行情况分析报告制度，按季度、年度对预算执行情况进行分析，并出具分析报告，对于预算指标执行差异超过一定百分比的项目，要求重点说明其差异形成的原因并提出整改措施，对于重要预算项目都要进行专题分析。除此之外，在预算执行控制方面，还建立了效益评价分析数据库，对列入集团公司投资计划、投入资金并形成资产和权益的项目实行全过程管理。二、三个集中——会计集中核算、资金集...
