项目经理负责制（暂行）为改善工程项目内部管理机制，提高工作效率，加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中，实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。公司根据项目建设实际情况，聘用项目经理。第一章性质及任务1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作，实行统一领导，全权负责。1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》，实行责权利相结合的项目管理制。1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。第二章管理机构及组织关系2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理，经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构，本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由项目经理提出建议，经公司审议通过后，从各部门招聘或选派。2.3、项目经理任期：从接受该项目任务起，到项目全部竣工，经甲方验收合格交付使用为止。第三章项目经理的主要职责3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策，严格执行公司的各项制度、流程。3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》，对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施，并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺，提高科技效益率。3.4、经公司授权，主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。3.5、根据项目实际，组织编制施工计划。3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配，及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位政府主管部门分包单位等各方面的关系。3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度，做到有章可依，有章必依，奖惩分明。3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门的指导、检查、监督、审计，按公司规定定期报送报表报告工作。3.9、建立项目成本核算制度，建立预算成本、计划成本、实际成本及“干前有预算、干中有核算，干后有决算”的成本管理体系。加强成本管理，控制费用开支，做到科学算量、限额领料，招标采购，过程控制。每月进行一次成本分析会，如计划成本超支，应立即采取有效措施并及时向项目管理部门报告。办理、审批权限范围内的工程结算，及时有效回收工程款、质保金及往来款。3.10、加强各类资料的管理，及时办理各种项目签证。工程竣工后，应将项目结算、竣工验收资料送交公司。第四章项目经理的主要权限4.１、全面负责项目建设管理指挥权。4.２、对项目管理机构设置和编制的决定权。4.３、对项目内管理人员的任免、调动有建议权。4.４、经上级领导审批，有优选劳务队伍的建议权。4.５、按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。4.6、除执行规定的工资标准外，有权制定合理的奖罚方案，经公司批准后执行。4.7、接受公司委托，负责或参与该项目的对外谈判、联系及办理外部协作事宜。4.8、公司授予的其他权利。第五章奖惩6.1、责任期内考核6.1.1、在项目实施过程中，项目经理在现有岗位工资基础上每月预提1000元奖金作为项目经理岗位补贴。真正把分配与项目效益挂钩。6.1.2、按照项目最终实现利润（扣除有关规定上缴的部分后）依据《项目经理目标责任书》规定的比例进行分配。项目组成员分配方案由项目经理制定、提交公司领导班子审核后下发。6.1.3、如项目出现重大质量、安全责任事故，造成经济损失的全部列入项目成本，实行一票否决，并对责任人问责。6.1.4、综合治理及工作纪律：项目组成员出现违反国家法律法规，以权谋利贪污受贿等违纪行为以及严重违反公司有关制度规定的行为，实行一票否决，并对责任人问责。6.2、其他考核6.2.1、除公司给予项目组的合同外奖励，公司根据实际情况对成绩突出人员可另外给予现金、岗位晋升、培训学习等奖励措施；对完不成项目建设任务的项目经理，公司根据情节，予以处罚，直至撤换。6.2.2、如出现书面投诉，按1000元/次予以处罚；6.2.3、现场安全文明施工未达标，按1000元/次予以处罚；6.2.4、项目管理质量的考核，参照公司相关...
