领导梯队THELEADERSHIPPIPELINE全面打造领导力驱动型公司拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔RamCharanStephenDrotterJamesNoel书籍作者【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654LOGO阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6个人贡献者（管理自我）一线经理人（管理他人）部门总监（管理经理人员）事业部副总经理（管理职能部门）事业部总经理（管理事业部）集团高管（管理业务群组）首席执行官（管理全集团）LOGO1个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域领导梯队模型LOGO5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见领导梯队模型书籍作者第1部分：领导梯队模型的内容目录页THELEADERSHIPPIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔RamCharanStephenDrotterJamesNoel【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理1236546LOGO领导梯队模型总览从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才7LOGO初任经理的三项重要工作从管理自我到管理他人内容个人贡献者一线经理技能•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理•遵守考勤-按时上下班•按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度时间计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时...
