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金螳螂考察资料工作总结汇报概况及架构1工程管理—经营策略交流2财务管理—经营策略交流3合约预算—经营策略交流4关于对家居下一步企业发展的建议5提纲①金螳螂概况及架构项目结构类型60%项目为江苏省外项目，40%为江苏省内项目；省内项目60%为江苏市内项目，40%为江苏市外项目；主要部门架构工管中心督导中心各地工程部技术中心设计中心资料中心负责对各地工程项目的质量、进度节点进行巡检，完工前的内检验收分：安全督导、装饰督导、质量督导负责对各地工程项目的资料完备性及有效性巡检项目完工后的资料移交、存档负责对各地工程项目现场图纸深化设计管理负责对各地工程项目提供技术保障及各项目工程人员考核、培训负责各地项目的全面工程管理负责片区或者多个项目人员调配及统筹管理所辖项目部负责单个项目的工程管理财务中心工程财务部会计核算部行政财务部设计财务部负责工程收款/付款及成本跟踪/税金/各类保证金负责设计管理中产生的各类费用负责各职能部门及分公司发生的费用及固定资产负责本部80%业务量，外部20%业务量及合并报表负责公司的全面财务管理（含各子公司财务人员共计150人左右）资金管理部稽核部负责资金的统筹调配负责对其他财务部门的内部审计稽核、改正住宅集成工管中心客服部财务部投标中心营销部设计院材供部审计中心主要管控理念①50/80管控体系：0-50-80-95-100,明确各阶段标准化工作；②产品化管控体系：深化/放线/下单/生产/质检/交付,把装饰作为打包产品推出、交付；②工程管理经营策略交流◆项目备案管理重点内容：★集团有专职办理各地备案的“商务中心”统一进行办理；★对各地要求的分包备案合同文本，不采用公司自拟合同文本，目前统一采用江苏省劳务分包合同统一范本；◆项目团队组建重点内容：★项目经理的选定主要取决于两个因素：日常评分及可承接项目额度的大小；★项目经理的确定及项目团队的组建由工程部或工管中心综合考虑后直接指定，不通过公开招聘及PK产生；★无论项目大小，五大员必须保证人员齐全；★工管中心评价项目不合格，有权撤换项目经理；◆开工进场重点内容：★从公司层面上不允许先进场再签订合同（甲方、分包），但行业特殊性，实际工作中目前无法完全规避此类情况发生；◆薪酬管理重点内容：★部分人员年薪制度，年底根据公司整体评价（内审评分+项目评分）乘以系数后兑现（项目经理需签订经营管理协议），月度兑现一般按应兑现额度的一定比例予以兑现，以规避人才流失的风险，月度工资不予考核；★住宅精装修项目在样板过程中成本已基本确定，基本无增值空间，所以不提倡二次经营；◆项目流程业务导入业务评审项目部介入成本介入投标合约/法务评审签约施工结算售后短信文化：让各部门及时都知道项目节点的情况ERP系统延伸到各个项目所在地②工程管理经营策略交流◆工程培训重点内容：★培训主要分四种形式：①公司培训：针对项目经理、工程部经理每双周必须回总部开会培训；②项目培训：针对项目部内部每双周必须提报培训周报，主要包括：公司制度、质量标准、公司理念及企业文化；③普通培训：针对施工员、安全员等岗位证书，外部联合培训；④外部培训：不定期的聘请大学教师等来企业进行培训或其它外部学习培训；⑤职业发展：成长路线：五大员-项目经理-工程部经理-区域经理，项目经理按承接项目额度的大小与收益挂钩；◆售后服务重点内容：★为规避劳务班组、供应商维修慢导致维修投诉，所有劳务分包5%质保金及大部分供应商5%质保金均扣除后由公司统一支配；★售后模式：①由劳务网络中某个班组承接；②由区域负责人自己组建：按月开固定工资或开计件工资；◆目标设定重点内容：★住宅类项目目标设定：一次性交房率95%-98%；★质量目标设定：主要参考合同，有报奖要求的以创奖为主，如无报奖要求，按合同中合格、优良来设定；★经营目标设定：以审批后的施工预算为主，签订经营协议；◆项目总结重点内容：★项目结束后，由项目经理组织项目部对项目进行全方位的总结，并正式召开全员总结会议，但公司不组织各部门针对某个项目的完工评审，公司对项目的评价主要由各纬度日常的评价累计得出；②工程管理经营策略交...