项目经理考核实施办法一、评价维度1、工作数量（附1）：干多干少。以概算价为准；通过量化统计获得当年度的折合概算价，并综合考虑各项目的属性（施工标OR物资标）与任务难度系数（项目复杂程度）；2、工作质量（附2）：干好干坏。一是从项目合同履约的角度；二是从项目管理的角度；三是从当年度项目需改进的“短板”事项角度，来设定关键绩效指标（KPI）；能量化的依数据统计获得，难以量化的依谁负责谁考核的原则开展评价，并以直接上级评价为主；3、能力素质（附3）：综合考虑项目经理的年度工作总结与工作述职；由熟悉项目经理工作的相关人员做出评价，不熟悉者不参与考评；并依上级、同级与下级不同权重计分。二、成绩计算与等级确定1、综合成绩=工作数量考核成绩×50%+工作质量考核成绩×30%+能力素质考核成绩×20%；2、成绩排序与考核等级确定：分管领导可依当年度总体工作数量与工作质量情况，调整不同类别的比例（对比例明显超出的需做出说明）：S等：约占考核对象群体的10%；A等：约占考核对象群体的20%；B等：约占考核对象群体的50%；C等：占考核对象群体的10-15%；D等：占考核对象群体的5-10%；3、领导微调：对处于考核等级临界点的可由分管领导微调，但需说明理由；4、奖金分配与薪酬调整：依最终考核等级确定高低额度；5、评奖评优：当年度考核等级为S与A等的方可列入公司评优候选；2016年12月附2项目团队（项目经理）绩效合约维度KPI指标分值考核内容与衡量标准财务经营70分回款301、回款策划到位、资料手续齐全；按合同条款及时收回工程款；2、按节点收款，依应收未收金额占比及延迟天数扣分；3、质保金：及时足额收回,依延迟天数酌情扣分；1成本费用201、合理控制成本及运行费用，并以往年同类型项目为参照；2、实施成本：是否出现返工、材料丢失、经济损失、效率低下等现象；3、营运成本：房租、车辆、办公、人力占用、业务招待与公关费用等的合理性；4、项目各开支费用是否符合公司报销制度；内外协调关系维护业主满意201、与相关方（如路局、车务段等）保持有效沟通与良好关系，说服各方按有利于项目的思路操作；获得有利于后续经营的相关证明文件（如表扬信、用户报告等）；2、保持好公司的良好形象，提高公司的市场知名度与美誉度，确保已有经营成果不受损害；也为二次销售打下良好基础；3、及时反馈与处理业主意见，无重大口头抱怨和书面投诉，业主满意度高；项目管理30分标准化规范化管理51、项目管理规范化：周报/月报上交及时、真实准确，重大问题反馈与处理；2、项目资料齐全：到货签收单、验工计价单、变更联系单、用户证明、工程质量及用户评价表、竣工验收报告等过程资料齐全规范；3、建立并完善项目运作管理体系，项目里程碑节点与整体控制有效；项目移交资料完整；问题整改到位；合同履约进度质量与安全101、按合同要求和计划进度开展工作，按时验收与通车；不出现违反合同或对合同条件理解不到位而导致的处理不当；2、进度：按时完工，不出现非业主原因关键节点进度滞后并受到业主通报；3、质量：控制措施得当，不出现设备质量不合格、频繁返工与业主批评的现象；把握好质量与资源成本的投入关系；4、安全：做好安全防范，无安全生产事故、交通事故与物资设备损失事故等；变更资料竣工资料101、工程开、竣工、验收、移交等过程资料齐全，各类签字盖章齐全；2、竣工资料与竣工图绘制齐全团队建设学习成长51、能营造宽松、公正、和谐的团队氛围，项目员工无抱怨；2、专工与技术人才培养情况；骨干员工非正常流失情况；3、项目总结与技术交流；内部授课与业务指导；项目资源库建立与知识共享；专项加分1、后增长与新增利润：依超额利润贡献酌情加分；2、协作经营：协作开展二次销售，及时提供项目信息，依贡献度酌情加分；3、人才推荐：项目经理5分/人；专工或技术3分/人；专项扣分因项目管理不善（质量、安全等）而造成经济损失的，依损失金额扣分；2附3能力素质评价表（项目经理）评价说明：本着客观、公正的原则，针对项目经理工作表现与主要工作成绩，结合项目总结与工作述职，采用10分制评分法，依优秀评9-10分；良好评8-9分；一般评...
