P1公司-经营策划书总经理：陈帅生产总监：王莉莉采购总监：钟林营绡总监：李含情财务总监：黎世进。总权益：70M11月一、公司的市场环境分析（一）市场的销量预测：根据市场预测可知，重要有P1、P2、P3、P4四种产品，本地市场在四年内对P1产品的需求量较大，但随着时间的推移，需求可能快速下降，利润空间也开始下滑。P2产品的需求呈上升趋势；P3需求稳定，利润较高。而P4的需求量不甚明确。不管哪种产品，将来可能会规定公司含有ISO认证资格。区域市场的需求量相对本地市场来说，需求量更大，P3需求更稳定。国内市场，P1、P2的需求逐年下降，P3、P4需求逐年上升。P3、P4需求预计呈上升趋势。同时供应商也可能规定得到ISO9000认证。亚洲市场，全部的产品几乎都需求较少。国际市场，P1的需求量非常大，其它产品需求不甚明朗。（二）市场的单价预测：本地市场，P1的单价逐年下滑，利润空间越来越小。P2和P3随着产品的完善，价格会逐步提高。区域市场价格普遍和本地市场同样。国内市场，与销售量相类似，P1、P2的价格逐年上升，第4年达成顶峰，之后开始下滑。P3、P4单价逐步下滑。亚洲市场，P1在亚洲市场的价格相对于本地市场来说没有竞争力。国际市场，受多个因素影响，价格变动风险大。（三）市场竞争力分析：1、产品SWOT分析优势（S）：①主打产品技术较高，利润空间较大②实施差别化战略，产品覆盖面较广。劣势（W）：①投资较大，需要资金多②经营和管理经验局限性抗③风险的能力较弱。机会（O）：①竞争对手产品多，生产线不够，产量较小，使我们更有机会争取到市场份额②我公司研发速度快，竞争对手不多，这些都为我们提供了良好的市场机会。威胁（T）：①当市场上有强大的竞争者时，由于无法获得足量的订单可能造成生产线的搁置②不准时供应也是威胁之一，尚有竞争对手改善技术，扩大规模等对本公司的威胁更大。二、公司的经营战略我公司根据对市场环境的分析，结合本身的特点，我公司制订了涉及产品战略、市场战略以及广告费投入状况产品战略：根据市场预测，考虑发展P1P2P3三种产品。P4产品由于其研发周期过长，市场需求难以预测，机会成本过高，不考虑研发生产。前两年主打P1，第二三四五六年主打P2，P3。市场战略：第一年开始四个市场的开拓以及一种ISO9000（2Y，2M）认证。第二年争夺本地市场的P1产品龙头地位。第三年争夺区域市场的产品P2龙头地位。第四年争夺国内市场的P3产品龙头地位。第五年争夺国际市场的P2产品及P3产品龙头地位。广告费的投入：第二年P1P2本地市场（M）43区域市场（M）32第三年P1P2P3本地市场（M）121区域市场（M）161国内市场（M）231（注：先定两年的广告费，后三年的广告费根据前两年抢占的订单进行变动）三、公司生产计划:产品计划：第一阶段（第2年）生产P1产品，并研发P2和P3产品；第二阶段（第2-4年）重点推出P2产品和P3产品；第三阶段（第5-6年）重点推出P1产品和P3产品，P2产品根据P1产品的库存以及资金状况再拟定与否生产。公司早期有三条手工线和一条半自动线。手工线的优缺点显而易见：低成本，建造周期短，可随时转产；它的缺点是生产效率和回报率都很低。特别是后期是以生产P2和P3产品为主，其加工费相比其它流水线高诸多，如果不换掉手工线，会造成入不敷出的财政状况，并且以手工线的生产效率远远无法满足市场需求，也限制了我们的订单业务。因此，在第一年的第二个季度卖掉一条手工线，买入一条柔性生产线。买入柔性生产线是由于其无转产周期，到后期的话能够根据订单的具体状况调节其负责生产的产品种类。在第一年的第三个季度租用上中厂房，同时买入三条全自动生产线（计划两条生产P1,一条生产P2），由于考虑到后期P1的市场需求量还是很可观的，并且全自动的生产周期比较短，能够更有效地保障产品的供应量。根据以上生产线的安排和产品计划得出下表：（注：下列表格是根据生产线在半途没有变动的状况下推断出来的，而库存量是没有考虑提交订单时售出的产品数量，之因此计算出库存量是为了计算公司的生产力，方便为争取订单的时候作参考。在实际操作中不排除由于订单的状况和公司的资金状况而选择变化生产线和变更生产的产品种类...
