精心整理内部提拔：精挑细选的艺术在《基业长青》一书中被列为"高瞻远瞩"的18家美国公司（标准：所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的ＣＥＯ、已经历很多次产品（或服务）生命周期、1950年以前创立）中，16家公司都是自己培养管理人员，特别是CEO。这些公司包括通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3Ｍ公司等着名公司，在他们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。"高瞻远瞩"公司自行培养的经理数量的远远超过对照公司（6倍）。最近正在热销的《基业长青》的姊妹篇《从优秀到卓越》一书，在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后，也得出了同一结论："从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还多。"中外企业的成功经验西方有些着名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克?韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说?quot;从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层精心整理人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任"部门经理"，直接接受ＣＥＯ办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。七八十年代日本企业的迅速崛起，引起了企业界与管理界的注意。日本企业在人力资源配置上，具有封闭性、保守性和排它性的特点，大多采取"有限入口"和内部提拔的制度。当企业有新的工作需要或岗位空缺时，会尽可能通过内部调节来弥补，弥补不了的就直接从学校招聘。招聘来的人员进入企业后，必须从基础工作岗位干起，通过有计划、有目的、有组织的培训与培养，在逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益的基础上，求得个人职业的发展。这种长期稳定的就业政策，使员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高工人的素质。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。中国一些运营平稳、发展迅速、规模较大的知名企业在人才的选拔上，也多以内部提拔为主。海尔树立了"以人为本"的用人理念，形成了人才培训与生产、科研一体化的高效管理体系，采取多种渠道多种形式聚集、培养、开发和使用人才，为进一步扩张奠定坚实的基础。海尔除了从大专院校补充新血液外，主要管理人员是通过内部选拔来获得。大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干精心整理部竞争上岗；干部可以不受部门限制自由选择想去的地方。海尔的升迁机制以能否推动企业高速稳定发展作为衡量人力资源工作成效的最终标准。坚持竞争激励机制，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。海尔信奉的是"人人是人才"的理念，坚持"赛马不相马"的做法，给所有员工公平参赛的机会，每个人都有权力参加竞赛。在具体操作上，海尔实行"公开招聘，竞争上岗"的赛马规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘岗位、招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况。符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人员根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。内部选拔人才的机制决定了海尔各级管理层绝大多数是一直跟随企业奋斗的"老员工"，其忠诚度不言自明。联想也是一个内部选拔人才的很好的例子。在一篇题为《联想温柔拒绝"空降兵"》的文章（刊于2002年10月11日《中国经济时报》商业周刊）中有这样一段话能很...
