百度文库- 让每个人平等地提升自我1 华能集团的业绩评价与激励机制1一、案例背景华能集团是中国国有企业100 强之一， 成立于 1988 年 8 月。集团由其核心企业（中国华能集团公司） 、9 家成员公司、 400 家子公司构成，同时还直接控股30 家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994 年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效控制、如何评价其业绩，以及选择什么样的激励机制，成为摆在集团公司管理者面前的一个重要课题。二、业绩评价的具体方法（一）对子公司的控制华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。“事后控制” 的风险相当大。目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三司中各职个领域：⑴人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公能部门职位数目的确定等。⑵投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就须母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3000 万元人民币，小公司则为500 万元。⑶财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE ）是 15% ，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10% 左右。（二）业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。1 本案例主要参考林文献，胡奕明“内部控制、业绩考核与激励制度实证研究——中国华能集团的实地研究与评述”，《财务与会计》，2002 年 01 期。百度文库- 让每个人平等地提升自我2 第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996...
