海尔 的 组 织 结 构 一、海尔集团组织结构发展历程 海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则". 8 0 年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1 9 9 6 年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划 小经营单位，让 其随 行就 市； 而对“朝 阳型”的产业，如 未来的数 字化家 电 ，则要 集中人 力 和财 力 ，做 大规 模 ，确 保 竞争力 。 在 企业的运 作 方 式上，海尔集团采 取 “联 合 舰 队 ”的运 行机 制。集团总部作 为“旗 舰 ”以 “计 划 经济 ”的方 式协 调 下 属 企业。下 属 企业在 集团内部是事业本部，对外则是独 立法 人 ，独 立进入 市场经营，发展“市场经济 ”，但在 企业文 化、人 事调 配 、项 目投资、财 务 预 决算 、技 术 开发、质 量 认证 及 管 理 、市场网 络 及 服务 等 方 面须 听 从集团的统 一协 调 。用海尔人 人 都 熟 悉 的话 说，各公 司 可以 “各自为战”，不能“各自为政 ”。张瑞敏说，集团所 要 求 的，你 必 须 执 行，有问 题 我 来负 责 、我 来订 正 。你 可以 提 出 建 议 ，但绝 不许 阳奉 阴 违 。 从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面 是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。 ...
