麦肯锡7步工作法1LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF2第一步–陈述问题一个好的问题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题清晰地阐述要解决的问题LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF3其他方面：问题的背景情况1.决策者•哪些是你的听众?•谁有决策权，谁会执行？1.决策者•哪些是你的听众?•谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素•哪些是决策者较为关心的问题？•你如何协调各利益方的目的？2.影响决策者的主要因素•哪些是决策者较为关心的问题？•你如何协调各利益方的目的？3.范围／限制•哪些因素将不被考虑3.范围／限制•哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准•决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功4.努力成功的标准•决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间•允许多少时间解决该问题5.解决问题的时间•允许多少时间解决该问题6.所需的准确度•需要多高的准确度？6.所需的准确度•需要多高的准确度？LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF4逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论第二步：分解问题LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF5类型描述推论的成份•首先定义问题，再将问题分成不同的部分•先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设•列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图•利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题•逻辑树的末梢以问句形式结束•利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用•行动、主张、标准、问题、话题•原因？？什么/如何原因是否逻辑树的三种类型LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF6第三步–消除非关键议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1议题1陈述问题陈述问题议题2议题2议题3议题3议题4LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF7第四步–制定详细的工作计划定义如何做好•根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题•议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题•确保每个问题尽可能地得到详细阐述•确定小问题假设假设•对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题•决策•确定分析的广度–简单的案例–复杂的证明•资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析•搜集数据•确定方法•职责分明，谁获取数据，谁进行分析•确定谁帮助收集数据和谁进行分析•确定时间及工作安排•最终成果是由分析而得出的结论•画简明图表•写概括性文字问题分析工作资料来源负责人／时间最终成果•一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑•列出所有假设，利用–行业内人员想法–自己的想法–同事的想法•和项目小组成员讨论–修改假设–重新调整，分清轻重缓急•一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑•列出所有假设，利用–行业内人员想法–自己的想法–同事的想法•和项目小组成员讨论–修改假设–重新调整，分清轻重缓急关键步骤????????..............LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF8工作计划的最佳做法•不要等待数据搜集完毕才开始工作•通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善•具体分析、明确资料来源•同项目小组成员一起检测，尝试其它假设•有序的工作–使用80/20方法按时交付•只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书提早经常具体综合里程碑有意义LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF9第五步–进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”，追...
