绩效考核和激励机制的建立和完善，是人力资源管理领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素 ，人力资源管理 （含开发 ）是企业经营策略中最关键的新问题之一。 粗略地说 ，人力资源管理包括选才 （招聘 ）、育才 （培训 ）、用才 （工作委派 ）三个环节 。选才和育才都是为用才服务的，要努力做到人力资源的合理配置， 在工作委派中做到人尽其才，并且避免劳逸不均，尽可能消灭闲散待命的时间浪费 。而在人力资源使用中如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正 、公平 、公开的绩效考核和激励机制的建立和完善。从另一方面看 ，假如员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核和激励制度，那是无本之木 ，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。会计师事 a 务所 （和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合 ”“人和 ”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显功能，依据 “自雇 ”概念 ，通常和员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国 cpa 行业的目前状况，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长 ）和总经理 ，合伙所的合伙人 （含首席合伙人 ）； 《注册会计师法 》规定的 “行政职务 ”则是 （正、副） 主任会计师 。一、 制定分级绩效考核体系的一般要求1 、业务数量指标和质量指标并重业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标和质量指标并重的原则。 就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。2 、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核（1 ）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的新问题。不少事务所的经验证实，这可以使两者相得益彰 ，事半功倍 。（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组 ）的绩效进行定期综合考核。（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季 ）的综合考核 。3 、坚持公开 （ 透明 ）、民主 、公平 、客观 、责任 、时效等原则值...
