关于人力资源项目一、工作分析首先是把工作分析做为组织结构的进一步细化的工作，主要是对各部门职能进行细化，使该职能能够完全分解到各个岗位。其次要考虑到薪酬和考核对岗位评估的要求，要在工作分析中适当体现这种要求。二、岗位评估三、工资体系四、考核体系五、企业文化汇仁项目 5 月 13 号以后工作考虑工作任务：1．组织架构的修改和完善。2．组织架构调整的准备工作、试运行及问题防范3．财务体系（尚不清楚，需要老赵做出详细的计划）4．人力资源的关键部分：薪酬和考核5．项目结项总体工作思路5 月 13 日至 7 月 12 日，共九周的时间，其中 0612—0712 是项目延长期。组织架构：1．0513 与大陈沟通，听取大陈的意见，并进行修改；人力资源：1．工作分析怎么办？目前基于原来的组织架构，已完成了现有岗位的岗位说明书，还需要补充上新设和调整岗位的说明书。前提是最终的组织结构方案能够确认。2．岗位评估要不要做？3．薪酬总体框架是什么？4．考核总体框架是什么？人力资源项目总体计划1234明确工作思路4-JU/亠冈位说明书4-JU/亠冈位评估薪酬考核企业文化56789薪酬和考核的总体框架是什么？薪酬：生产系统销售系统其它系统高层中层基层计件工资体系基薪+提成（不变）注：白色表示在现有基础上略做调整，主要是针对存在的关键性问题。蓝色和红色是工作重点，确定一种薪酬体系，在高层中还要考虑期权等方式。目前这块是采用 8 序 20 级的薪酬体系，这种方式仍然可以延续，但要明确岗位与级别的对应关系薪酬：1．工资总额问题按各系统的平均工资水平（除去高管层）上符一定比例，如 5-10%。同时，确定各系统平均工资水平之间的比例关系，即管理/事务类：研发类：生产类：销售类=1：：：（需要进一步考虑）。同时，要考虑总部（江西）与营销（上海）管理/事务类岗位之间的工资比例2．总体设计思路将所有岗位分为：管理/事务类；研发类；生产类；销售类。并将高管层做为一个特殊群体单独考虑薪酬方案。管理/事务类：岗位工资研发类：岗位技能工资生产类、销售类：按效果付酬，计件3．外部竞争力问题（外部数据）由于数据很难获得，不采用定量化的办法解决，而是通过专家调查法，分别确定各系统的平均工资水平在当地（不同系统比较的范围是不同的）的水平，达到当地平均水平之上即可。4．内部平衡问题（岗位评估）对管理/事务类、研发类岗位进行评估，确定其价值方法：要素计点法。具体操作时可以考虑职位群和职位群层级...
