从价值链角度分析企业重组——川投峨铁价值链理论简述经验与启示案例分析目录20102从时间上看，传统的成本控制方法开始太晚而结束太早（始于材料采购，止于销售）。从空间上看，传统成本控制方法局限于本企业内部，而不是从供应链的角度进行成本控制。一、价值链理论简述（一）价值链及其成本管理传统的成本控制方法在新的竞争环境下缺陷明显。3美国战略管理家Porter于1985年第一次提出了价值链的概念。价值链就是通常所说的业务活动或作业链。现代企业成本理论认为，引发成本是企业的各项作业而不是产品本身，因此控制成本就必须深入到作业层次，努力增加有效作业，提高有效作业效率，减少甚至消除无效作业。为了理解成本性质和差异产生的原因，制定企业竞争策略，可以将从原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的作业。（一）价值链及其成本管理4A成本管理目标DEB成本管理观念CF成本管理范围成本管理标杆成本管理动因成本遏制载体（一）价值链及其成本管理价值链成本管理5价值链分析企业不仅应重视存在于本企业内部价值链的联系，而且要明确供应商、渠道、买方的各种作业方式会影响本企业作业的成本或利益，本企业外部价值链中节点企业各自的活动及其与本企业以及节点企业之间的各种联系，都会为增强整个价值链中所有企业的竞争优势提供机会。（二）价值链成本管理与企业竞争力61998年7月1日,四川省政府批准四川省投资集团有限责任公司(以下简称川投集团)以承担峨眉铁合金厂(以下简称峨铁厂)全部债权、债务和安置现有全部职工的方式,对峨铁厂实施整体兼并。被兼并后的峨铁厂,更名为四川川投峨眉铁合金(集团)有限责任公司(以下简称川投峨铁)。同时川投集团将嘉阳电厂作为自备电厂注入川投峨铁,从电厂架设专线到川投峨铁直接供应生产和生活用电。一个投资重组的重大举措挽救了三个濒临倒闭的国有企业,盘活了20多亿元存量资产,解决了1万多人的就业问题,使企业的生产经营步入良性循环,2000年公司为地方财政增加税收4000多万元,顺利实现了国企三年解困目标。投资重组案例简介7重组前各方状况峨铁厂：全国六大重点铁合金企业之一。年生产能力强、生产产品系列多样、产品出口免检。由于产业的特性（铁合金是高耗产品），在电价大幅度上涨的背景下，峨铁厂的电费占其成本的50%以上。企业在有市场、有生产能力的情况下，由于电费过高，长期开工不足，出现亏损。嘉阳煤矿：历史悠久的国企，由于开采时间长，优质煤早已采完。劣质煤在全国煤矿行业不景气的大环境背景下没有市场竞争力。嘉阳电厂：为嘉阳煤矿的劣质煤找出路而建立的小型电厂。在电厂还没建成前，国家出台的关于装机容量低于10万千瓦的常规燃煤火电机组，限制上大电网的政策限制。8金属矿供水厂供电厂峨眉铁合金厂批发零售消费者（行业价值链）购货加工销售（内部价值链）重组前的价值链二、案例分析（一）重组前的价值链分析从企业价值链的角度分析受电价上涨、供应不足、质量不好等因素的影响，企业长期开工不足，以致年年亏损。销售环节产品有市场，不存在销售问题。价值活动：起于材料采购，止于销售。购货供应系统实行竞标定价和适时购货。问题所在：冶炼加工环节——供电（一）重组前的价值链分析10出路需求供给需求：大量、充足并且质量稳定的电力解决方法：从供应商价值链及其与本企业价值链之间的联系入手。（一）重组前的价值链分析111与供应商建立战略伙伴关系2重组形成的新价值链（二）重组后的价值链分析12现实2川投集团需要为即将建成的嘉阳电厂选择稳定的用户和销路。结果嘉阳电厂作为自备电厂注入川投峨铁，形成了新的煤电冶价值链。底线电价不高于0.3元/度。现实1外部市场：兼并前已上涨到0.407元/度。（供应不足、质量不好等）内部市场替代外部市场一、与购买商建立战略合作伙伴关系13金属矿供水厂川投峨铁批发零售消费者（行业价值链）购货加工销售（内部价值链）重组后的价值链二、重组形成的新价值链（1）资产重组后,嘉阳电厂成为川投峨铁内部价值链的一环,形成了一条全新的煤、电、冶产业链(见下图)。嘉阳煤矿嘉阳电厂作为自备电厂注入峨铁厂变化：(a)原来作为企业外部价值链中上游供应商的供电厂...
