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市场定位分析*招商银行市场定位*市场定位存在的问题*对策与建议招商银行市场定位如果说在现实世界，招商银行与传统大行相比，在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的业务上，招行却远远走在前头。特别是在互联网领域，目前招商银行网上对公和对私业务的交易量已经把国内其他银行远远地甩在后边。在这个新的世界里，招商银行变成了领跑的“大行”。★对四大行处于挑战者定位，对于股份制银行处于领导者定位。•招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。•早期的招商银行最早也是一个以对公业务为主的批发性银行，但随着90年代初国内经济的“过热”，银行对公业务呆帐率很高，风险也越来越大。而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，把步伐迈向全国。同时，招商银行也看到了一机遇：那时的个人储蓄很稳定，个人存款在整个国家资金盘子里占了50％以上，是一个相当诱人的市场；另外，个人贷款的信用要远远好过不少企业。对这一切，招行决定加强个人金融服务的念头。•1995年2月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用卡部，主推“一卡通”。1.业务定位•1996年6月，“一卡通”实现了全国联网通存通兑。•1998年，招商银行根据国内信用机制的不健全，而国外在短短几年内，没有透支功能的电子借记卡的发行速度已经超过了信用卡几十倍的情况，认为借记卡很有可能在中国会更有前途。而恰好，“一卡通”这个载体有足够的空间和能力来完成借记卡的任务。于是，招商银行在信用卡上主动示弱，而把自己全部的精力放到了独辟蹊径去建立一个中国最早也是最好的电子借记卡网络之上。•招商银行根据其优势，大力开发以电子技术为依托的安全高效的结算网络、电子货币产品，完善硬件设施，并在业务竞争中实现赶超的技术手段，做到柜台业务电子化、资金结算电子化。积极引进、应用新科学、高技术，早起步、高起点、高质量，加快电子化建设，完善信息和银行业务网络，发展电子银行业务，创造科技优势。2.区域定位●招行的市场定位是发达地区，四大行不仅覆盖发达地区，在其他二三线城市甚至不发达地区均有覆盖，市场纵深根本不是招行能比的，况且四大行还有国有背景。•与四大行相比，在网点数量上招行也是望尘莫及。据银监会最新数据显示，四大行网点数量均上万，农行最多达23434家，而招行拥有分支行仅为896家，约是农行的1/25。综上所述：招行抓住了信息化和网络化的机会，在一卡通的基础上推出一网通，以弥补网点不足的劣势。并大力发展零售银行业务，提高非利息收入占比。零售业务来讲，无论是品牌、人员还是系统，招行优势还是非常明显的。*招商银行市场定位*市场定位存在的问题*对策与建议（1）产品创新的频率越来越低•招行当初的优势是通过一卡通、信用卡等产品驱动建立起来的。由于在招行开始投入国内零售市场时，国外的很多银行产品都已基本成型，在实践经验上也已相对成熟。所以招商银行在开始时，可以借鉴国外丰富的经验与构思。但最近这几年里，招行前些年惯用的移植性创新遇到了瓶颈，创新点都被做了，再往下就越来越难了。尽管同城通兑、综合理财平台这些也做得不错，但还没有形成一卡通、一网通那么大的优势，效果还是不明显。（2）信用卡营销战略不明确①市场细分效率较低，导致市场定位不明确•目前我国信用卡市场也进行了一些细分，但是效果却并不明显。当前的市场细分还只是把一个具有共同特征的消费群体单独拿出来，为他们开发出一种信用卡，而不是把整个的客户群体按照一个统一的因素来细分。•银行在进行市场定位时总是希望能够兼顾各个地区的客户群体，把高、中、低端客户全部揽入，并且信用卡中心在发行新卡时会制定一个具体的营销策略，忽视了沿海经济发达地区和中西部经济相对落后地区的不同，不同层次客户的需求不同。•实行同一策略的后果往往是银行无法有效的确定自己的目标市场，从而无法稳定的占领该市场，而客户也无法对该行的信用卡产品记忆深刻，最终导致营销效果的不明显。2003年7月，招商银行率先与中国国际航空公司发行了“国航知音卡”，持卡人除了可以享受信用卡所有的服务外，还可以通过...