下载后可任意编辑 第二章 绩效计划 2
1 基本规定 绩效计划作为绩效管理起点，是一种有力的工具，它体现了上、下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对组织价值最关键的决策上，确保组织总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在组织内部制造一种突出绩效的组织文化
在制定绩效计划时首先应遵循以下原则：价值驱动原则 要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值制造为核心的企业文化
流程系统化原则与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用
一致原则设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体进展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的进展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择
突出重点原则员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多
但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上
可行性原则关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务
同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现
目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长
另外，在整个绩效计划制定过程中，要仔细学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行
全员参加原则在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理下
