案例：,案例分析：,一、绩效加薪表的几种形式,二、绩效加薪表的设计步骤, 又是年底，天洪公司开始了新一轮的年底加薪谈判，员工纷纷找主管就加薪要求进行谈判并最终达成加薪协议。尽管公司一再声称加薪主要依据员工的绩效表现，但作为发展中的中小企业，天洪公司一直缺乏科学合理的绩效管理体系和联系员工绩效与加薪幅度的明确的加薪制度，结果，加薪幅度和员工绩效缺乏联系，而更多取决于员工的谈判能力。于是，一些员工不得不求助于各类“加薪秘笈”以获得更多的加薪。尽管经理也想一碗水端平，但还是避免不了能力不强、绩效一般的“薪资谈判高手”往往都能获得加薪，且幅度很大，而那些默默工作、不善“谈判”的员工加薪幅度很小甚至得不到加薪。 另一方面，尽管加薪是保密的，并规定对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。但每年加薪过后，公司里关于薪酬的小道消息还是满天飞，各员工也都通过非正式渠道知道了各自工资和年底加薪幅度，得出共识：加薪不是干出来的，而是谈出来的。这让许多员工对公司的加薪实践提出质疑，积极性随即下降，纷纷跳槽，今年更为严重，加薪过后有5(续致信网上一页内容)>名骨干集体跳槽，直接影响了公司年后的工作和发展。 案例分析： 目前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，但由于各种基本制度的欠缺，造成了加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，没起到应有的效果，甚至造成负面影响，正如案例中的天洪公司一样。其实薪酬调整是一项要求很高的专业技术，加薪效果的好坏不仅在于加薪本身，更取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整程序的合理性，而对于许多制度不健全的中小企业，薪酬调整又敏感而棘手。就天洪公司来说，其加薪实践存在以下几个问题： 首先，缺乏明确的科学的绩效管理制度和实践，没有对员工的绩效等级进行公平公正、科学合理的评估，加薪缺乏事实依据。 其次，缺乏明确的将绩效与加薪幅度联系起来的制度安排，加薪与否和幅度大小要依靠谈判决定，造成谈判能力而不是绩效表现成了加薪的决定因素。 再次，加薪缺乏严格的操作程序，严肃性不足。没有哪个员工会认为自己不应该加薪，他们都会找经理谈判，尽管谈判结果各不相同，但客观上造成了薪酬调整的随意性过强，而且这种谈判劳心劳力，要占用很多 时间，影响工作。 最后，加薪的公平性不足。根据公平理论，员工绩效加薪和绩效的比率应该和其他可比员工的这个比率相似。...
