——文章来源网，仅供分享学习参考1 李相铉： CEO 的望远镜和显微镜“生于忧患，死于安乐” 。这几乎是三星集团中国社长李相铉经常提起的警惕之词。在全球市场上， 三星电子都保持着凶猛的攻势和强势的增长。三星电子的第三财季业绩报告， 公司净利润达到约 23.5 亿美元，较去年同期增长 46%。三星电子中国也是保持着强劲增长。在种种利好的刺激下， 行为低调、思维缜密的李相铉仍强调如何 “克服自满”。在接受《财经时报》专访时，李相铉表示了这种强烈的忧患意识，他说：“三星以前当然可以说是获得了成功，但三星以前的成功并不能保证三星在今后16 年继续成功。相反，以前的成功还可能成为负担，会阻碍今后的成功，在今后急剧变化的数码时代，不能让员工随时有自满情绪， 不能让自满情绪侵入公司内部。 ”李相铉如何使三星中国保持理性增长？增强忧患意识“中年危机”正成为不少IT 企业的写照，他们变得更成熟了，他们越来越强调 PROCESS(流程 ) ，却在丧失 PASSION(激情 ) ，三星电子有否类似的困惑？——文章来源网，仅供分享学习参考2 李相铉给出了否定的答案。 李相铉认为， 很多企业随着规模扩大和业务逐渐发展，员工的热情没有像以前那么高涨，士气越来越低迷了。 三星为了刺激员工的激情，采取的是内外兼施的忧患之道。首先是外部环境。李相铉表示： “从三星电子所涉及的业务领域来看，半导体到 TFT、手机、笔记本电脑、通信等，这些都是属于业界比较高端的技术。技术、市场等都是发展得非常快， 这种变化使三星的员工总是保持一种很紧张的状态，不能有一星半点的松懈， 这是由客观环境决定的， 这样的公司要想保持发展，必须在技术上领先，绷紧一根弦。 ”其次是文化氛围。三星在公司内给员工造成一种氛围， 使员工总有一种意识，要赶在变化的前面。“在公司的内部，从上到下保持一种紧张感，绷紧那根弦”。第三，通过制度安排进行刺激。 “从公司的制度体系上讲，公司对员工的努力会有一个很公平的评价、 奖励，这也是一个很积极的激励因素。让员工有一种自发性的努力意识，不是施加压力给他” 。 CEO 的望远镜与显微镜 55岁的李相铉属于沉静领导。比如，自2003 年 2 月上任三星集团中国总部——文章来源网，仅供分享学习参考3 社长兼三星电子大中华区总裁以来，李相铉的第一个动作是， 先花一段时间把中国从南到北走了一圈。 李相铉对自己的评价是 “属于看得比较长远， 但也能够看...
