关于组织/企业创新的思考本文试图从多个方面来探讨关于组织/企业的创新机制设计和所可能产生的问题。促进创新和保持持续创新，目前已不仅仅是单个组织/企业个体的行为，更是一种国家行为。其战略重要性是不言而喻、众所周知的。一、创新的源泉：激励源与组织文化鼓励尝试和促进竞争的制度是创新的源泉。这样的制度安排要起作用有两个必要前提：1）激励源；2）与制度相适应的组织文化。鼓励尝试要就必然要容忍错误，更进一步地要把犯错看成正常而普通的事件。一个不能容忍错误的组织中，人们会倾向于“明哲保身、但求无过”，这样创新就失去了基本的激励源。所以这往往也意味着我们必须有这样一个基本的态度：创新有错不是过、保守无功才是过。对竞争的鼓励不仅意味着要向外竞争，同时也要鼓励内部竞争、自我竞争。这方面最典型也最广为人知的范例就是晶体管的应用：由于害怕自我竞争，美国的企业将自己的发明弃而不用，结果被日本抓住机会并使之成为日本消费电子霸业的起点。激励从其来源看可以分为“主动激励”、“被动激励”。“主动激励”也可以称为“进攻型激励”，即其行为激励来源于要主动获取组织优势；“被动激励”也可以称为“防守型激励”，即其行为激励来源于要被动维护组织优势。在一个缺乏基本激励源的组织中，必须引进激励源。对于远离市场的组织，如果要创造出能够得到市场承认的创新成果，必须在创新激励机制中引入市场需求。组织文化包括：鼓励创新的组织价值观、大胆尝试的行为和勇于批评的交流方式、以组织的最终目标为根本标准的内部行为评价体系、对组织中个体的心理和思维塑造、对组织中特异分子的包容甚至欣赏等。只有在适当的组织文化中，创新才能有效率地产生，组织中异质的个体才能有效地协作。1/7二、创新的稳定性－－以多样性/多元性为保障多样性/多元性则是保持系统稳定、可预期的首要前提。尝试意味着冒险、不确定性，所以每一次尝试都类似于一次“赌博”。如果每一次我们都拿自己的全部家当去“赌博”，总有一天会血本无归。所以要保持组织行为结果的基本可预期、可控制，保持系统的稳定，多样性/多元性就必不可少。多元性可以存在于时间的纵向维度上，也可以存在于时间的横截面上。在时间维度纵向上的多样性意味着不是一成不变；在横截面上的多样性意味着在组织行为的手段、工具上不是单一的，在创新和尝试的方向上也不是单一的。具体到企业，多样性也可以按照产业发展的方向分类成凝聚型（纵向）、发散型（横向）多样性。从目前一些比较成功的大企业的经验来看：以一个产业为核心，围绕它进行多元化，要远比毫无联系地发散型多元化的效果要好。三、多样性、决策成本与分权多样性导致的必然后果就是“选择空间”的增大，这同时也意味着“总选择成本”的增大。在一个中央集权的组织中，“决策资源”的总量（比如最高领导层的时间）是有限和稀缺的，这意味着在每一个“可选择创新/项目”上所可能分配的“决策资源”将随着“选择空间”的增大而减少，使得就单个的待决策对象而言，领导层决策的有效性大大降低。在一个中央集权的组织中，如果为了保证决策的有效性，在任何“可选择创新/项目”上都象一个“选择空间”非常小的小组织一样投入大量的“决策资源”，其“决策成本”将大到决策层无法承受的地步。要解决“多样性/多元性”和“决策资源的稀缺性”之间的矛盾。必须分权，实现“决策权力的分立”。所以高效率的分权机制、迅速的信息传递机制、有效的监督机制和激励机制的设计就变得非常重要。四、渐进的漂移－－制度创新的一个原则2/7“制度创新”和“科技创新”都有着同样的源泉和环境要求。就是允许尝试（包容错误）、鼓励竞争。但是“制度创新”的“创新成本”往往要比“科技创新”高得多，其过程也复杂得多。任何一个制度变迁实际上都涉及到两个方面：1）制度安排变迁（剧本变迁）；2）人员角色变迁（角色变迁0。制度中的人的变迁，包括：知识结构的调整、对新的组织文化的接受、工作态度的改变、组织中新的共识的达成、新的非正式行为方式的形成，这些方方面面都将直接影响“制度安排变迁”的有效性。制度变迁的这些特点决定了：在强调避免...
