销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责底薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+ 月提成 + 季度奖金 + 年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来说，一线销售、销售主管、总监、分公司总经理、大区总等各个岗位的收入模块占比应该不同，同时同一个岗位的各块收入不要太分散。一线销售更重短期激励，月提成占比可以到 40~50%；越往上的管理者越应该对团队全年业绩完成情况负责，销售 VP 年奖应该占到 1/3~1/2。（大家可以参考：我的另外一篇 “销售 VP”的薪酬如何设计？） 我在前 2 篇“错误的目标把销售团队带向深渊”和“销售目标管理实操“中说到，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干。举个例子，如果去年销售收入做了 1 亿，今年要做 2 亿，提成如何设计才合理？ 讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在 200%业绩目标的情况下，公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是——不能算地太”精”。利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高了，利润就会少；但我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个人收入不能达成的风险。再往上说一层，公司的战略目标要很清楚，到底是希望以“销售业绩”为主，还是要毛利？前者是企业竞争发展的需要，后者是企业健康发展及现金流安全的需要。不要只是理想化地测算“达成 2 个亿就能有 xxx 毛利”，做测算要把业绩达成“好、中、差”几种情况都做一遍。 当然，坚守这个原则的假设是，今年取得高增长销售团队也拿到高收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用“杀鸡取卵”的方法完成目标。以 SaaS 公司为例，不要通过一次收取多年费用的方式来增加收入。这个也可以参考我的另一篇“SaaS 的本质和 SaaS 公司的大坑” 。 第 2 个原则是，在这么大业绩目标增幅的情况下，应该考虑一年中个人收入的差异。一般这样的增幅下，4 个季度的目标占全年比例是：Q1-15%，Q2-20%，Q3-28%，Q4-37%，这样 Q2~Q4 相对上个季度的增幅是：33%、40%、32%。 高速增长企业的销售团队，无论是 Sales 还是管理层，提成收入占个人总收入的比例是比较大的，一般平均在 50%~70%之间。那么问题来了，两个条件叠加，新年一开始大伙儿就发现 Q1 收入只有 Q4的一半。 在我这篇文章里，原则比具体方案重要，因为每个企业战略目标、产品、市场、客户、营销的情况都不一样，要因地制宜做设计。下面我介绍一套具体方案...
